tag:blogger.com,1999:blog-12687104281728956762012-01-22T13:18:39.718+07:00P. Rattanangkunnoreply@blogger.comBlogger1541100tag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-53007050381902242462011-06-16T14:37:00.003+07:002011-07-06T12:26:05.313+07:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.hrchonburi.or.th/files/10110917173813_10112910100022.jpg"><img style="cursor: pointer; width: 302px; height: 302px;" src="http://www.hrchonburi.or.th/files/10110917173813_10112910100022.jpg" alt="" border="0" /></a><br /><br />”Success seems to be connected with action. Successful people keep moving. They make mistakes, but they don’t quit.”<br />- Conrad Hilton<div><br />”The right man is the one who seizes the moment.”<br />- Johann Wolfgang von Goethe</div><div><br />”Be enthusiastic as a leader. You can’t light a fire with a wet match.”<br />- Unknown</div><div><br />”Leaders must be close enough to relate to others, but far enough ahead to motivate them.”<br />- John Maxwell</div><div><br />”A leader takes people where they want to go. A great leader takes people where they don’t necessarily want to go, but ought to be.”<br />- Rosalynn Carter</div><div><br />”There comes a moment when you have to stop revving up the car and shove it into gear.”<br />- David Mahoney</div><div><br />”I would rather regret the things I have done than the things I have not.”<br />- Lucille Ball</div><div><br />”Leadership and learning are indispensable to each other.”<br />- John F. Kennedy</div><div><br />”Big thinking precedes great achievement”<br />- Wilfred Peterson</div><div><br />”Never try to teach a pig to sing: it wastes your time and it annoys the pig.”<br />- Paul Dickson<br /><br />”Surround yourself with the best people you can find, delegate authority, and don’t interfere as long as the policy you’ve decided upon is being carried out.”<br />- Ronald Reagan</div><div><br />”Management is efficiency in climbing the ladder of succes; leadership determines whether the ladder is leaning against the right wall.”<br />- Stephen R. Covey</div><div><br />”A desk is a dangerous place from which to view the world.”<br />- John Le Care’</div><div><br />”I have yet to find a man, however exalted his station, who did not do better work and put forth greater effort under a spirit of approval than under a spirit of criticism.”<br />- Charles Schwab</div><div><br />”The day soldiers stop bringing you their problems is the day you have stopped leading them.”<br />- General Colin Powell</div><div><br />”You can have brilliant ideas, but if you can’t get them across, your ideas won’t get you anywhere.”<br />- Lee Iacocca</div><div><br />”Outstanding leaders go out of their way to boost the self-esteem of their personnel. If people believe in themselves, it's amazing what they can accomplish.”<br />- Sam Walton</div><div><br />”The price of greatness is responsibility.”<br />- Winston Churchill</div><div><br />”The pessimist complains about the wind. The optimist expects it to change. The leader adjusts the sails.”<br />- John Maxwell</div><div><br />”Effective leadership is not about making speeches or being liked; leadership is defined by results not attributes.”<br />- Peter Drucker</div><div><br />”There is something that is much more scarce, something rarer than ability. It is the ability to recognize ability.”<br />- Robert Half</div><div><br />”How far would Moses have gone if he had taken a poll in Egypt?”<br />- Harry S. Truman</div><div><br />”If the blind lead the blind, both shall fall in the ditch.”<br />- Jesus Christ</div><div><br />”All of the great leaders have had one characteristic in common; it was the willingness to confront unequivocally the major anxiety of their people in their time. This, and not much else, is the essence of leadership.”<br />- John Kenneth Galbraith</div><div><br />”The task of the leader is to get his people from where they are to where they have not been.”<br />- Henry Kissinger</div><div><br />”Great leaders are almost always great simplifiers, who can cut through argument, debate, and doubt to offer a solution everybody can understand.”<br />- General Colin Powell</div><div><br />”All leadership is influence.”<br />- John C. Maxwell</div><div><br />”Motivation is the art of getting people to do what you want them to do because they want to do it.”<br />- Dwight Eisenhower</div><div><br />”Leadership is the activity of influencing people to cooperate toward some goal which they come to find desirable.”<br />- Ordway Tead<br /><br />”Any business or industry that pays equal rewards to its goof-offs and eager beavers sooner or later will find itself with more goof-oofs than eager beavers.”<br />- Mick Delaney…</div><div><br />”There is a powerful driving force inside every human being that once unleashed can make any vision, dream, or desire a reality.”<br />- Anthony Robbins</div><div><br />”Success is the maximum utilization of the ability that you have.”<br />- Zig Ziglar</div><div><br />”Obstacles are those frightful things you see when you take your eyes off your goal.”<br />- Henry Ford</div><div><br />”If there is a trait which does characterize leaders it is opportunism. Succesful people are very often those who steadfastly refuse to be daunted by disadvantage and have the ability to turn disadvantage to good effect. They are people who seize opportunity and take risks. Leadership then seems to be a matter of personality and character.”<br />- John Viney</div><div><br />”Eagles don’t flock.”<br />- Ross Perot</div><div><br />”Things may come to those who wait, but only what’s left behind by those that hustle.”<br />- Abraham Lincoln</div><div><br />”Don’t wait for your ship to come in, swim out to it.”<br />- Unknown</div><div><br />”Anything worth doing, is worth doing now!”<br />- Ralph Stayer</div><div><br />”Nothing splendid has ever been achieved except by those who believed that something inside of them was superior to circumstance.”<br />- Bruce Barton<br /><br />”There is no passion to be found in playing small – in settling for a life that is less than what you are capable of living”<br />- Nelson Mandela</div><div><br />”It is in your moments of decision that your destiny is shaped.”<br />- Anthony Robbins</div><div><br />”The life which is unexamined is not worth living.”<br />- Plato</div><div><br />”Life shrinks or expands in proportion to one’s courage.”<br />- Anais Nin</div><div><br />”Only those who dare to fail greatly can ever achieve greatly.”<br />- Robert Francis Kennedy</div><div><br />”It’s never crowded along the extra mile.”<br />- Wayne Dyer</div><div><br />There is plenty of room at the top – but no place to sit down.”<br />- Unknown</div><div><br />”Clear your mind of can’t.”<br />- Samuel Johnson</div><div><br />”The supreme quality for leadership is unquestionably integrity. Without it, no real success is possible, no matter whether it is on a section gang, a football field, in an army, or in an office.”<br />- Dwight D. Eisenhower</div><div><br />”Beginning is half done.”<br />- Unknown</div><div><br />”Presidential leadership needn’t always cost money. Look for low and no-cost options. They can be surprisingly effective.”<br />- Donald Rumsfeld…</div><div><br /></div><br /><b>Related Posts:</b><div><ul><li><a href="http://quotesnlyrics.blogspot.com/2010/02/achievement-quotes_4728.html">Achievement Quotes</a></li><li><a href="http://quotesnlyrics.blogspot.com/2010/10/attitude-quotes.html">Attitude Quotes</a></li><li><a href="http://quotesnlyrics.blogspot.com/2010/10/self-control-quotes.html">Self-Control Quotes</a></li><li><a href="http://quotesnlyrics.blogspot.com/2010/11/awesome-quotes-on-vision.html">Vision Quotes</a></li><li><a href="http://quotesnlyrics.blogspot.com/2010/09/wisdom-quotes.html">Wisdom Quotes</a></li><li><a href="http://quotesnlyrics.blogspot.com/2011/05/personal-growth-and-self-development.html">Personal Growth and Self Development Quotes</a></li></ul></div><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-5300705038190224246?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-40940249792600261072011-06-12T04:10:00.001+07:002011-06-13T04:16:33.256+07:00<iframe src="http://www.facebook.com/plugins/like.php?href=http%3A%2F%2Fpr-howdy.blogspot.com%2F2011%2F03%2Fblog-post_24.html&amp;layout=button_count&amp;show_faces=false&amp;width=450&amp;action=like&amp;font&amp;colorscheme=light&amp;height=21" style="border: medium none; overflow: hidden; width: 450px; height: 21px;" allowtransparency="true" frameborder="0" scrolling="no"></iframe><br /><br /><div class="photo photo_none"><div class="photo_img"><img class="img" src="http://a7.sphotos.ak.fbcdn.net/hphotos-ak-snc3/24601_113530571993174_100000086965206_260818_7578860_n.jpg" /></div></div><br /><span style="font-weight: bold;">เล่าจื้อ ผู้กำเนิดลัทธิเต๋า </span><br /><br /><br />ลัทธิเต๋า (เล่าจื้อ)<br /><br />ประวัติความเป็นมาและต้นกำเนิดของลัทธิเต๋า ผู้ก่อตั้งลัทธิเต๋ามีชื่อเดิมว่า หลีโอว แต่รู้จักกันทั่วไปว่าเล่าจื้อ เล่าจื้อเป็นนักปรัชญาที่มีชื่อเสียงมากผู้หนึ่ง ความคิดเห็นส่วนใหญ่ของเล่าจื้อปรากฎอยู่ในหนังสือ เต๋าเตอเชง ปรัชญาในหนังสือนี้มีอิทธิพลแก่ความคิดและศิลปวิทยาของจีนเป็นอย่างยิ่ง หนังสือเต๋าเตอเชงนี้ส่วนใหญ่บรรจุข้อเขียนเกี่ยวกับแนวปฏิบัติในชีวิต เช่นผู้ที่รอบรู้มักจะไม่พูดมาก และผู้ที่พูดมากมักจะไม่รู้<br /><br />แนวคิดและหลักคำสอน ลัทธิเต๋าเป็นลัทธิที่จะทำความเข้าใจได้ยาก เพราะการเข้าถึงลัทธินี้จะต้องมีสัมผัสพิเศษที่สามารถเข้าถึงภาวะความจริงได้ ผู้นิยมลัทธิเต๋าเองก็ไม่เชื่อว่าจะเป็นไปได้ที่จะเข้าใจความจริงเกี่ยวกับชีวิตและโลกโดยการคิดและการใช้เหตุผล หรือโดยการกระทำแต่ความดี การแสวงหาเต๋าหรือทางนี้ อาจทำได้ด้วยการปฏิเสธที่จะรับว่าตนเองเป็นผู้มีวิชาหรือผู้รอบรู้ และให้อยู่อย่างสงบ ใช้ชีวิตง่ายๆ กับธรรมชาติ ความรู้มิใช่เป็นของดี หากแต่ช่วยเสริมสร้างความชั่วให้ตามเวลามากหรือน้อยเท่าที่เรียนมา ดังที่ปรากฎในหนังสือที่แสดงความคิดของเล่าจื้อว่า ผู้ที่มีความสามารถมักจะไม่ถกเถียงกันด้วยเรื่องต่างๆ การทะเลาะถกเถียงกันแสดงถึงการไร้สมรรถภาพ<br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">อิทธิพลของศาสนาเต๋าที่มีต่อสังคมจีน </span><br /><br />ศาสนาเต๋า ได้รับการสนับสนุนจากคนส่วนใหญ่ผู้ถูกกดขี่ แต่คนชนชั้นที่มีการศึกษาดี ไม่มีใครนิยมชมชอบนัก ผลก็คือเต๋าจึงค่อยๆ เสื่อมไป และต่อมาคนส่วนมากยังศรัทธาในลัทธิแบบเชื่อในโชคลางและไสยศาสตร์ยิ่งทำให้พวกนับถือลัทธิของขงจื้อพากันเหยียดหยาม ด้วยเหตุเพราะลัทธิเหยียดหยามลัทธิเต๋านี่เอง คนเลยไม่สนใจวิทยาศาสตร์ ดังนั้นประเทศจีนจึงเจริญก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์น้อยเกินไป เพราะไปหลงตำหนิลัทธิเต๋า ขณะที่ในความเป็นจริงลัทธิเต๋านั้นกลับเป็นผู้ค้นพบเรื่องทางวิทยาศาสตร์มาก่อนชนชาติใดๆ ด้วยซ้ำ ตัวอย่างเช่น การประดิษฐ์ดินปืน และจากการที่ผู้นิยมลัทธิเต๋ามักมุ่งเน้นค้นหาความจริงเกี่ยวกับชีวิต และมักหนีปัญหาต่างๆ ด้วยการไปชีวิตใกล้ธรรมชาติ ส่งผลให้ค้นพบการบำบัดรักษาโลกด้วยสมุนไพร อันเป็นต้นกำเนิดแห่งวิวัฒนาการด้านความรู้ทางการแพทย์อีกด้วย<br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">แนวคิด</span><br /><br /> 1. ศาสนาเต๋าเกิดในประเทศจีน ประมาณ 61 ปี ก่อนพุทธศักราช เริ่มแรกนั้นยังไม่เป็นศาสนา เป็นเพียงปรัชญาเท่านั้น ไม่มีพิธีกรรม ไม่มีข้อปฏิบัติอะไรเป็นพิเศษมากไปกว่าข้อคิดและคำสอน ต่อมาภายหลังจึงได้พัฒนาขึ้นเป็นศาสนาที่มีองค์ประกอบตามลักษณะของศาสนา ศาสนาเต๋าเป็นอเทวนิยม โดยมีศาสดาของศาสนาคือเล่าจื๊อ<br /><br /> 2. ศาสนาเต๋ามีพิธีกรรมที่สำคัญดังนี้ พิธีบริโภคอาหารเจ พิธีปราบผีปีศาจ พิธีไล่ผีร้าย พิธีส่งวิญาณผู้ตาย และพิธีกราบไหว้บูชาวิญญาณของบรรพบุรุษ จุดหมายปลายทางสูงสุดของชีวิตของศาสนาเต๋า อันเป็นความสุขที่แท้จริงและนิรันดร์ก็คือ เต๋า การที่จะเข้าถึงเต๋า หรือรวมอยู่กับเต๋าเป็นเอกภาพเดียวกันได้ จะต้องบำเพ็ญตนให้ดำเนินไปตามทางของธรรมชาติ ให้มีความ สงบระงับ ครองชีวิตในทางที่กลมกลืนกับธรรมชาติสามารถทำใจให้สงบตามทางของ ธรรมชาติ(เต๋า) ชาวเต๋าเชื่อว่าชีวิตในโลกนี้มีครั้งเดียว จากนั้นไปสู่โลกวิญญาณชั่วนิรันดร<br /><br /> 3. ศาสนาเต๋ามีอยู่หลายนิกาย แต่ว่ามีนิกายใหญ่ๆ 2 นิกาย คือนิกายเช็ง-อิ และนิกายชวน-เชน ศาสนาเต๋ามีสัญลักษณ์เป็นรูปเล่าจื้อขี่กระบือ และสัญลักษณ์อีกอย่างหนึ่งคือรูปหยิน-หยาง<br /><br /> 4. ฐานะปัจจุบันของศาสนา ปัจจุบันนี้ศาสนิกของศาสนาเต๋ามีประมาณ 183 ล้านคน กระจายอยู่ในประเทศต่างๆ ที่ชาวจีนอาศัยอยู่มาก เช่น ประเทศไทย มาเลเซีย และสิงคโปร์ เป็นต้น แต่ส่วนใหญ่ อยู่ในประเทศจีน<br /><br />5. คัมภีร์ของลัทธิเต๋า คือคัมภีร์เต้าเตกเกง หลักคำสอนที่สำคัญมีดังนี้<br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">5.1 สมบัติอันเป็นรัตนะ (แก้ว) 3 ประการ</span><br /><br /> สิ่งที่ท่านเล่าจื๊อสอนให้บำเพ็ญให้เกิดให้มีในทุกๆ คน เพื่อความอยู่ดีของสังคม ก็คือ รัตนะ 3 ประการ ดังที่เล่าจื๊อได้กล่าวไว้ว่า "ชาวโลกทั้งปวงกล่าวว่าข้าพเจ้าเป็นนักปราชญ์ ข้าพเจ้าหาได้เป็นดังคำกล่าวของคนทั้งหลาย แต่ข้าพเจ้ามีสมบัติอันเป็นแก้ว 3 ประการ อยู่ในตัวข้าพเจ้า ที่คนทั้งหลายควรดูแลและรักษากันไว้ให้ดีคือ<br /><br /> 1. ความเมตตากรุณา<br /><br /> 2. ความกระเหม็ดกระแหม่<br /><br /> 3. ความอ่อนน้อมถ่อมตน<br /><br /> เพราะมีความเมตตากรุณา บุคคลก็ไม่ต้องกลัวอะไรทั้งนั้น<br /><br /> เพราะมีความกระเหม็ดกระแหม่ บุคคลก็ร่ำรวยได้<br /><br /> เพราะมีความอ่อนน้อมถ่อมตน บุคคลก็สามารถมีสติปัญญาเจริญเต็มที่ได้<br /><br /> ถ้าละทิ้งเมตตากรุณา รักษาไว้แต่ความกล้าหาญ<br /><br /> ถ้าละทิ้งความสำรวม รักษาไว้แต่อำนาจ<br /><br /> ถ้าละทิ้งการตามหลัง แต่ชอบรุดออกหน้าเขาก็ตาย"<br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">5.2 ชีวิตจะดีได้ต้องกลมกลืนกับธรรมชาติ</span><br /><br /> เล่าจื๊อสอนให้คนเราดำเนินชีวิตให้กลมกลืนกับธรรมชาติให้มากที่สุด คนจะทำดีและทำชั่วไม่ต้องมีกฎหมายบังคับ แต่ปล่อยให้ธรรมชาติให้คุณและลงโทษเอง ให้เอาธรรมะเข้าสู้อธรรม เอาความสัตย์เข้าสู้อสัตย์ เอาความดีเข้าสู่ความชั่ว ดังที่ว่า<br /><br /> "คนที่ดีต่อเรา เราก็ดีต่อ<br /><br /> คนที่ไม่ดีต่อเรา เราก็ดีต่อด้วย<br /><br /> เพราะฉะนั้นทุกคน จึงควรเป็นคนดี<br /><br /> คนที่ซื่อสัตย์ต่อเรา เราก็ซื่อสัตย์ต่อด้วย<br /><br /> คนที่ไม่ซื่อสัตย์ต่อเรา เราก็ซื่อสัตย์ต่อด้วย<br /><br /> เพราะฉะนั้น ทุกคน จึงควรเป็นคนซื่อสัตย์"<br /><br /> หรือสอนให้เอาความอ่อนโยนสู้ความแข็งกร้าว (Gentles overcome strengths) ดังที่ว่า<br /><br /> "เมื่อคนเราเกิดนั้น เขาอ่อนและไม่แข็งแรง<br /><br /> แต่เมื่อตาย เขาแข็งและกระด้าง<br /><br /> เมื่อสัตว์และพืชยังมีชีวิต ก็อ่อนและดัดได้<br /><br /> แต่เมื่อตาย ก็เปราะและแห้ง<br /><br /> เพราะฉะนั้น ความแข็งและความกระด้าง จึงเป็นพวกพ้องของความตาย<br /><br /> ความอ่อนและความสุภาพ จึงเป็นพวกพ้องของความเป็น<br /><br /> ด้วยเหตุนี้ เมื่อกองทัพแข็งกร้าว จึงแพ้ในสงคราม<br /><br /> เมื่อต้นไม้แข็ง จึงถูกโค่นลง"<br /><br /> "สิ่งที่ใหญ่และแข็งแรง จะอยู่ข้างล่าง<br /><br /> สิ่งที่สุภาพและอ่อนโยน จะอยู่ข้างบน..."<br /><br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">5.3 ลักษณะคนดีและชีวิตที่มีสุขสูงสุด</span><br /><br /> เล่าจื๊อสอนว่า "คนดีที่สุดมีลักษณะเหมือนน้ำ น้ำทำประโยชน์ให้แก่ทุกสิ่ง และไม่พยายามแก่งแย่งแข่งดีกับสิ่งใดๆ เลย น้ำขังอยู่ในที่ต่ำที่สุด ซึ่งเป็นที่ใกล้เต๋า..." (สิ่งทั้งหลายเจริญเติบโตขึ้นมาด้วยน้ำ แต่น้ำไม่พยายามจะเลื่อนตัวเองให้ไปอยู่ระดับสูง น้ำกลับพอใจอยู่ในที่ต่ำที่ทุกสิ่งทุกอย่างพยายามหลีกเลี่ยง นี่แหละคือลักษณะหรือธรรมชาติของ "เต๋า" )<br /><br /> ชีวิตที่เป็นไปง่ายๆ ไม่มีการแก่งแย่งแข่งเด่น แข่งดี ปล่อยให้เป็นไปตามวิวัฒนาการของธรรมชาติไม่มีการดิ้นรนเพื่อแสวงหาตำแหน่ง หน้าที่ ให้เกิดอำนาจแก่ตน ทำประโยชน์ให้ ผู้อื่นโดยไม่หวังผลตอบแทนคือ ชีวิตที่มีสุขสูงสุด ตามทรรศนะของเล่าจื๊อ<br /><br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">5.4 ความบริสุทธิ์อันยิ่งใหญ่ 3 ประการ</span><br /><br /> สิ่งที่เล่าจื๊อสอนให้บุคคลเห็นและต้องถือเป็นหลักสำคัญของศาสนาเต๋าคือ ความบริสุทธิ์อันยิ่งใหญ่ 3 ประการ ดังนี้<br /><br /> 1. สาระหรือรากฐานเดิม (ซิง) ข้อนี้มุ่งถึงสวรรค์ เรียกว่า วู-ซิง เทียนชุน หรือเทียน-เปาชุน โดยบุคลาธิษฐานเป็นมหาเทพสถิตอยู่ในอาณาจักรแห่งความบริสุทธิ์ มี พระวรกายเป็นหยก ทรงเปล่งรัศมีดุจแสงสว่างจากดวงอาทิตย์ให้คนเห็นความจริงในโลก<br /><br /> 2. พลัง (จิ) คือ พลังแห่งสติปัญญาความสามารถ เรียกว่า วูซี-เทียนชุน หรือ หลิงเปาชุน โดยบุคลาธิษฐานเป็นมหาเทพ สถิตอยู่ในอาณาจักรแห่งความบริสุทธิ์ ทรงแบ่งเวลาออกเป็นวัน คืน ฤดู ทรงเป็นเจ้าแห่งธรรมชาติคู่แห่งโลก คือ หยางและหยิน (ในโลกนี้ล้วนมีคู่ เช่น มืด สว่าง, พระอาทิตย์ พระจันทร์, หญิง ชาย เป็นต้น)<br /><br /> 3. วิญญาณ เรียกว่า ฟานซิง-เทียนชุน หรือเชนเปาชุน โดยบุคลาธิษฐานเป็นจอมแห่งวิญญาณทั้งหลาย สถิตอยู่ในอาณาจักรอันเป็นอมตะของอมรทั้งปวง และเป็นผู้ทรงความบริสุทธิ์ยิ่ง เป็นมหาเทพเท่ากับตัวเล่าจื๊อผู้เป็นวิญญาณบริสุทธิ์อวตารลงมาสั่งสอนมนุษย์ ถ้าจะเปรียบก็เท่ากับปรมาตมันหรือพระพรหมในศาสนาพราหมณ์<br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">5.5 ปรัชญาในการดำเนินชีวิต 4 ประการ ชีวิตจะดีได้จะต้องดำเนินแนวทางดังนี้</span><br /><br /> 1. จื้อไจ คือ รู้จักตัวของตัวเองให้ถูกต้อง<br /><br /> 2. จื้อเซง คือ ชนะตัวเองให้ได้<br /><br /> 3. จื้อจก คือ มีความรู้จักพอด้วยตนเอง<br /><br /> 4. จี่อีเต๋า คือ มีเต๋าเป็นอุดมคติ<br /><br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">หลักความเชื่อและจุดหมายสูงสุด</span><br /><br /> ปรัชญาเต๋าเชื่อว่าเต๋าเป็นธรรมชาติที่ศักดิ์สิทธิ์และเป็นพลังแห่งความดีงามสูงสุดทุกอย่าง เพราะฉะนั้นแต่ละคนควรมุ่งเข้าถึงเต๋าและใครที่สามารถเข้าถึงเต๋าก็จะเป็นอมตะบุคคล หรืออาจเรียกได้หลายอย่างเช่น สัตยบุคคลบ้าง ฤาษี เทพเจ้า ผู้วิเศษ โดยอมตบุคคลแบ่งเป็น 2 แบบ คืออมตบุคคลป่า และอมตบุคคลบ้าน คือ ฤาษีที่หลีกหนีจากสังคมอยู่ตามป่าเขาลำเนาไพร หาความวิเวกมีเต๋าเป็นจุดหมาย จวงจื๊อได้กล่าวถึงฤาษีประเภทนี้ไว้ว่า<br /><br /> ณ ภูเขาโกเซียซัวอันไกลลิบมีมนุษย์ทิพย์อยู่คนหนึ่งมีผิวขาวบริสุทธิ์ดุจหิมะ กิริยามารยาทอ่อนโยนสงบเสงี่ยมดุจดรุณีสาว มีลมและน้ำค้างเป็นอาหาร ใช้ปุยเมฆบ้าง มังกรบ้าง เป็นพาหนะเที่ยวไปทั่วมหาสมุทรทั้ง 4 และเนื่องจากมีสมาธิแก่กล้าจึงสามารถบันดาลให้พืชพันธุ์ธัญญาหารอุดมสมบูรณ์ ในที่ที่ท่านผ่านไป... อันตรายทั้งหลายไม่สามารถกล้ำกลายทำร้ายท่านได้ แม้น้ำท่วมโลกก็ไม่อาจท่วมท่าน ไฟที่ร้อนแรงที่สุดสามารถเผาก้อนหินหรือเหล็กให้ละลายได้ก็ไม่อาจทำอันตราย ท่านได้ หรืออากาศจะเย็นเป็นหิมะทำลายสิ่งทั้งหลาย ก็ไม่อาจทำให้ท่านหนาวตาย...<br /><br />สรุปแล้วไม่มีอะไรสามารถทำให้ท่านเดือดร้อนหวาดหวั่นพรั่นพรึงได้ ส่วนฤาษีบ้านยังตั้งอาศรมอยู่ใกล้เมืองยังเกี่ยวข้องกับสังคม แต่ก็ไม่ถูกอารมณ์โลกครอบงำ เพราะรู้แจ้งแทงตลอดในเต๋า จึงไม่หวั่นไหวในอิฏฐารมณ์และอนิฏฐารมณ์ สัตยบุคคลเวลาหลับก็ไม่ฝันเวลาตื่นก็ไม่วิตกกังวล ดำรงชีวิตอย่างเรียบง่าย ไม่ยินดีในการเกิดไม่ยินร้ายต่อการตาย เห็นความเกิดและความตายเป็นเรื่องธรรมดา<br /><br /> ส่วนความเชื่อของศาสนาเต๋าแบบเต๋าเจียว ก็เป็นไปในทางอภินิหารและความลี้ลับ อย่างเช่นจาง เต๋า หลิง ผู้นำศาสนาเต๋าในคริสต์ศตวรรษที่ 2 ก็ได้ไปตั้งสำนักที่ภูเขา โฮ หมิง ซาน มณฑลเสฉวน กล่าวกันว่า จาง เต๋า หลิง ได้พบกับเล่าจื๊อซึ่งกลายเป็นอมตะที่นั่น เล่าจื๊อได้สอน จาง เต๋า หลิงว่า มีภูตผีปีศาจร้ายมากมายอยู่ทั่วไป คอยนำโรคและความตายตลอดทั้งความหายนะต่างๆ มาให้มนุษย์ ดังนั้นมนุษย์จึงควรรู้วิธีที่จะเอาชนะวิญญาณร้ายเหล่านั้น เพื่อจะได้มีชีวิตยืนยาว ไม่เจ็บป่วยและถ้าเก่งกล้าคาถาอาคมมากก็อาจนำภูตผีปีศาจร้ายมาใช้งาน เช่น ให้ออกรบแทนทหารได้ นอกจากนี้เล่าจื๊อยังได้มอบดาบกายสิทธิ์ 2 เล่มให้จาง เต๋า หลิง ด้วย<br /><br /> สำหรับจุดมุ่งหมายสูงสุดของทั้ง 2 นิกายก็เพื่อเข้าถึงเต๋าเหมือนกันจะต่างก็แต่แบบ เต๋า เจีย มุ่งเข้าถึง เต๋า จิตจะมีแต่ความสงบสุขเพราะรู้เท่าทันความจริง ส่วนแบบเต๋า เจียวมุ่งเข้าหาเต๋า เพื่อนำมาใช้ประโยชน์ในด้านต่างๆ เช่น ทำเสน่ห์เล่ห์กล ดูโชคชะตา รักษาโรค คงกะพันชาตรี และเหาะเหินเดินอากาศ<br /><br /><span style="font-weight: bold;"><br />บทความที่เกี่ยวข้อง<br /></span><ul style="font-weight: bold;"><li><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2010/06/blog-post.html">โอวาทผู้นำ โดยเล่าจื้อ </a></li><li><a href="http://addictquotes.blogspot.com/2010/02/lao-tzu-quotes.html">Lao Tzu Quotes </a></li></ul><div><b><br /></b></div><div><b><span class="Apple-style-span" >.</span></b></div><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-4094024979260026107?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-41283454545549459982011-05-20T17:00:00.005+07:002011-05-20T17:17:14.553+07:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://taichi-inthepark.co.uk/uploads/5/6/7/2/567258/taichi%20for%20tao%20article.gif"><img style="cursor: pointer; width: 261px; height: 256px;" src="http://taichi-inthepark.co.uk/uploads/5/6/7/2/567258/taichi%20for%20tao%20article.gif" alt="" border="0" /></a><br /><a name="top"><br />Translation: Blackney version</a><br /><br /><br />1.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>There are ways but the Way is uncharted; There are names but not nature in words:<br />1.2 Nameless indeed is the source of creation But things have a mother and she has a name.<br />1.3 The secret waits for the insight Of eyes unclouded by longing; Those who are bound by desire See only the outward container.<br />1.4 These two come paired but distinct By their names.<br />1.5 Of all things profound, Say that their pairing is deepest, The gate to the root of the world.<br /><br /><a name="2"></a>2.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>Since the world points up beauty as such, There is ugliness too.<br />2.2 If goodness is taken as goodness, Wickedness enters as well.<br />2.3 For is and is-not come together; Hard and easy are complementary; Long and short are relative;<br />2.4 High and low are comparative; Pitch and sound make harmony; Before and after are a sequence.<br />2.5 Indeed the Wise Man's office Is to work by being still He teaches not by speech But by accomplishment;<br />2.6 He does for everything, Neglecting none; Their life he gives to all, Possessing none;<br />2.7 And what he brings to pass Depends on no one else. As he succeeds, He takes no credit And just because he does not take it, Credit never leaves him.<br /><br /><a name="3"></a>3.1 If those who are excellent find no preferment, The people will cease to contend for promotion.<br />3.2 If goods that are hard to obtain are not favoured, The people will cease to turn robbers or bandits.<br />3.3 If things much desired are kept under cover, Disturbance will cease in the minds of the people.<br />3.4 The Wise Man's policy, accordingly, Will be to empty people's hearts and minds, To fill their bellies, weaken their ambition, Give them sturdy frames<br />3.5 and always so, To keep them uninformed, without desire, And knowing ones not venturing to act.<br />3.6 Be still while you work And keep full control Over all.<br /><br /><a name="4"></a>4.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>The Way is a void, Used but never filled:<br />4.2 An abyss it is, From which all things come.<br />4.3 It blunts sharpness, Resolves tangles; It tempers light, Subdues turmoil.<br />4.4 A deep pool it is, Never to run dry!<br />4.5 Whose offspring it may be I do not know: It is like a preface to God.<br /><br /><a name="5"></a>5.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>Is then the world unkind? And does it treat all things Like straw dogs used in magic rights<br />5.2 The Wise man too, is he unkind? And does he treat the folk Like straw dogs made to throw away?<br />5.3 Between the earth and sky The space is like a bellows, Empty but unspent. When moved its gift is copious.<br />5.4 Much talk means much exhaustion; Better far it is to keep your thoughts!<br /><br /><a name="6"></a>6.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>The valley spirit is not dead; They say it is the mystic female.<br />6.2 Her gateway is, they further say, The base of heaven and earth.<br />6.3 Constantly, and so forever, Use her without labour.<br /><br /><a name="7"></a>7.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>The sky is everlasting And the earth is very old.<br />7.2 Why so? Because the world Exists not for itself; It can and will live on.<br />7.3 The Wise Man chooses to be last And so becomes the first of all;<br />7.4 Denying self, he too is saved.<br />7.5 For does he not fulfilment find In being an unselfish man?<br /><br /><a name="8"></a>8.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>The highest goodness, water-like, Does good to everything and goes Unmurmuring to places men despise; But so, is close in nature to the Way.<br />8.2 If the good of the house is from land, Or the good of the mind is depth, Or love is the virtue of friendship, Or honesty blesses one's talk,<br />8.3 Or in government, goodness is order, Or in business, skill is admired, Or the worth of an act lies in timing,<br />8.4 Then peace is the goal of the Way By which no one ever goes astray.<br /><br /><a name="9"></a>9.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>To take all you want Is never as good As to stop when you should.<br />9.2 Scheme and be sharp And you'll not keep it long.<br />9.3 One can never guard His home when it's full Of jade and fine gold:<br />9.4 Wealth, power and pride Bequeath their own doom.<br />9.5 When fame and success Come to you, then retire. This is the ordained Way.<br /><br /><a name="10"></a>10.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>Can you govern your animal soul, hold to the One and never depart from it?<br />10.2 Can you throttle your breath, down to the softness of breath in a child?<br />10.3 Can you purify your mystic vision and wash it until it is spotless?<br />10.4 Can you love all your people, rule over the land without being known?<br />10.5 Can you be like a female, and passively open and shut heaven's gates?<br />10.6 Can you keep clear in your mind the four quarters of earth and not interfere?<br />10.7 Quicken them, feed them; Quicken but do not possess them. Act and be independent; Be the chief but never the lord: This describes the mystic virtue.<br /><br /><a name="11"></a>11.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>Thirty spokes will converge In the hub of a wheel; But the use of the cart Will depend on the part Of the hub that is void.<br />11.2 With a wall all around A clay bowl is molded; But the use of the bowl Will depend on the part Of the bowl that is void.<br />11.3 Cut out windows and doors In the house as you build; But the use of the house Will depend on the space In the walls that is void.<br />11.4 So advantage is had From whatever is there; But usefulness rises From whatever is not.<br /><br /><a name="12"></a>12.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>The five colours darken the eye; The five sounds will deaden the ear; The five flavours weary the taste.<br />12.2 Chasing the beasts of the field Will drive a man mad. The goods that are hard to procure Are hobbles that slow walking feet.<br />12.3 So the Wise Man will do What his belly dictates And never the sight of his eyes. Thus he will choose this but not that.<br /><br /><a name="13"></a>13.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>"Favour, like disgrace Brings trouble with it; High rank, like self, Involves acute distress."<br />13.2 What does that mean, to say That "favour, like disgrace Brings trouble with it"? When favour is bestowed On one of low degree, Trouble will come with it. The loss of favour too Means trouble for that man. This, then, is what is meant By "favour, like disgrace Brings trouble with it."<br />13.3 What does it mean, to say That "rank, like self, Involves acute distress"? I suffer most because Of me and selfishness. If I were selfless, then What suffering would I bear?<br />13.4 In governing the world, Let rule entrusted be To him who treats his rank As if it were his soul; World sovereignty can be Committed to that man Who loves all people As he loves himself.<br /><br /><a name="14"></a>14.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>They call it elusive, and say That one looks But it never appears. They say that indeed it is rare, Since one listens, But never a sound. Subtle, they call it, and say That one grasps it But never gets hold.<br />14.2 These three complaints amount To only one, which is Beyond all resolution.<br />14.3 At rising, it does not illumine; At setting, no darkness ensues; It stretches far back To that nameless estate Which existed before the creation.<br />14.4 Describe it as form yet unformed; As shape that is still without shape; Or say it is vagueness confused: One meets it and it has no front; One follows and there is no rear.<br />14.5 If you hold ever fast To that most ancient Way, You may govern today. Call truly that knowledge Of primal beginnings The clue to the Way.<br /><br /><a name="15"></a>15.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>The excellent masters of old, Subtle, mysterious, mystic, acute, Were much too profound for their times.<br />15.2 Since they were not then understood, It is better to tell how they looked. Like men crossing streams in the winter, How cautious! As if all around there were danger, How watchful! As if they were guests on every occasion,<br />15.3 How dignified! Like ice just beginning to melt, Self-effacing! Like a wood-block untouched by a tool, How sincere! Like a valley awaiting a guest, How receptive! Like a torrent that rushes along, And so turbid!<br />15.4 Who, running dirty, comes clean like still waters? Who, being quiet, moves others to fullness of life?<br />15.5 It is he who, embracing the Way, is not greedy; Who endures wear and tear without needing renewal<br /><br /><a name="16"></a>16.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>Touch ultimate emptiness, Hold steady and still.<br />16.2 All things work together: I have watched them reverting, And have seen how they flourish And return again, each to his roots.<br />16.3 This, I say, is the stillness: A retreat to one's roots; Or better yet, return To the will of God, Which is, I say, to constancy. The knowledge of constancy I call enlightenment and say That not to know it Is blindness that works evil.<br />16.4 But when you know What eternally is so, You have stature And stature means righteousness And righteousness is kingly And kingliness divine And divinity is the Way Which is final.<br />16.5 Then, though you die, You shall not perish.<br /><br /><a name="17"></a>17.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>As for him who is highest, The people just know he is there. His deputy's cherished and praised; Of the third, they are frightened; The fourth, they despise and revile.<br />17.2 If you trust people less than enough, Some of them never trust you.<br />17.3 He is aloof, as if his talk Were priced beyond the purchasing; But once his project is contrived, The folk will want to say of it: "Of course! We did it by ourselves!"<br /><br /><a name="18"></a>18.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>The mighty Way declined among the folk And then came kindness and morality.<br />18.2 When wisdom and intelligence appeared, They brought with them a great hypocrisy.<br />18.2 The six relations were no more at peace, So codes were made to regulate our homes.<br />18.4 The fatherland grew dark, confused by strife: Official loyalty became the style.<br /><br /><a name="19"></a>19.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>Get rid of the wise men! Put out the professors! Then people will profit A hundredfold over.<br />19.2 Away with the kind ones; Those righteous men too! And let people return To the graces of home.<br />19.3 Root out the artisans; Banish the profiteers! And bandits and robbers Will not come to plunder.<br />19.4 But if these three prove not enough To satisfy the mind and heart,<br />19.5 More relevant, then, let there be A visible simplicity of life, Embracing unpretentious ways, And small self-interest And poverty of coveting.<br /><br /><a name="20"></a>20.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>Be done with rote learning And its attendant vexations; For is there distinction Of a "yes" from a "yea" Comparable now to the gulf Between evil and good?<br />20.2 "What all men fear, I too must fear"- How barren and pointless a thought!<br />20.3 The reveling of multitudes At the feast of Great Sacrifice, Or up on the terrace At carnival in spring, Leave me, alas, unmoved, alone, Like a child that has never smiled. Lazily, I drift As though I had no home.<br />20.4 All others have enough to spare; I am the one left out. I have the mind of a fool, Muddled and confused!<br />20.5 When common people scintillate I alone make shadows. Vulgar folks are sharp and knowing: Only I am melancholy. Restless like the ocean, Blown about, I cannot stop.<br />20.6 Other men can find employment, But I am stubborn; I am mean. Alone I am and different, Because I prize and seek My sustenance from the Mother!<br /><br /><span class="style6"><br /><a name="21"></a>21.1 The omnipresent Virtue will take shape According only to the Way.</span> <span class="style6"><br />21.2 The Way itself is like some thing Seen in a dream, elusive, evading one. In it are images, elusive, evading one. In it are things like shadows in twilight. In it are essences, subtle but real, Embedded in truth.</span> <span class="style6"><br />21.3 From of old until now, Under names without end, The First, the Beginning is seen.</span> <span class="style6"><br />21.4 How do I know the beginning of all, What its nature may be? By these!</span> <span class="style6"><br /><br /><br /><a name="22"></a>22.1 The crooked shall be made straight And the rough places plain; The pools shall be filled And the worn renewed; The needy shall receive And the rich shall be perplexed.</span> <span class="style6"><br />22.2 So the Wise Man cherishes the One, As a standard to the world:</span> <span class="style6"><br />22.3 Not displaying himself, He is famous; Not asserting himself, He is distinguished; Not boasting his powers, He is effective; Taking no pride in himself, He is chief.</span> <span class="style6"><br />22.4 Because he is no competitor, No one in all the world can compete with him.</span> <span class="style6"><br />22.5 The saying of the men of old Is not in vain: "The crooked shall be made straight - " To be perfect, return to it.</span> <span class="style6"><br /><br /><br /><a name="23"></a>23.1 Sparing indeed is nature of its talk: The whirlwind will not last the morning out; The cloudburst ends before the day is done.</span> <span class="style6"><br />23.2 What is it that behaves itself like this? The earth and sky! And if it be that these Cut short their speech, how much more yet should man!</span> <span class="style6"><br />23.3 If you work by the Way, You will be of the Way; If you work through its virtue you will be given the virtue; Abandon either one And both abandon you.</span> <span class="style6"><br />23.4 Gladly then the Way receives Those who choose to walk in it; Gladly too its power upholds Those who choose to use it well; Gladly will abandon greet Those who to abandon drift.</span> <span class="style6"><br />23.5 Little faith is put in them Whose faith is small.</span> <span class="style6"><br /><br /><br /><a name="24"></a>24.1 On tiptoe your stance is unsteady; Long strides make your progress unsure;</span> <span class="style6"><br />24.2 Show off and you get no attention; Your boasting will mean you have failed;</span> <span class="style6"><br />24.3 Asserting yourself brings no credit; Be proud and you will never lead.</span> <span class="style6"><br />24.4 To persons of the Way, these traits Can only bring distrust; they seem Like extra food for parasites. So those who choose the Way, Will never give them place.</span> <span class="style6"><br /><br /><br /><a name="25"></a>25.1 Something there is, whose veiled creation was Before the earth or sky began to be; So silent, so aloof and so alone, It changes not, nor fails, but touches all: Conceive it as the mother of the world.</span> <span class="style6"><br />25.2 I do not know its name: A name for it is "Way"; Pressed for designation, I call it Great.</span> <span class="style6"><br />25.3 Great means outgoing, Outgoing, far-reaching, Far-reaching, return.</span> <span class="style6"><br />25.4 The Way is great, The sky is great, The earth is great, The king also is great. Within the realm These four are great; The king but stands For one of them.</span> <span class="style6"><br />25.5 Man conforms to the earth; The earth conforms to the sky; The sky conforms to the Way; The Way conforms to its own nature.</span> <span class="style6"><br /><br /><br /><a name="26"></a>26.1 The heavy is foundation for the light; So quietness is master of the deed.</span> <span class="style6"><br />26.2 The Wise Man, though he travel all the day, Will not be separated from his goods. So even if the scene is glorious to view, He keeps his place, at peace, above it all.</span> <span class="style6"><br />26.3 For how can one who rules Ten thousand chariots Give up to lighter moods As all the world may do?</span> <span class="style6"><br />26.4 If he is trivial, His ministers are lost; If he is strenuous, There is no master then.</span> <span class="style6"><br /><br /><br /><a name="27"></a>27.1 A good runner leaves no tracks. A good speech has no flaws to censure. A good computer uses no tallies.</span> <span class="style6"><br />27.2 A good door is well shut without bolts and cannot be opened. A good knot is tied without rope and cannot be loosed.</span> <span class="style6"><br />27.3 The Wise Man is always good at helping people, so that none are cast out; he is always good at saving things, so that none are thrown away. This is called applied intelligence.</span> <span class="style6"><br />27.4 Surely the good man is the bad man's teacher; and the bad man is the good man's business.</span> <span class="style6"><br />27.5 If the one does not respect his teacher, or the other doesn't love his business, his error is very great. This is indeed an important secret.</span> <span class="style6"><br /><br /><br /><a name="28"></a>28.1 Be aware of your masculine nature; But by keeping the feminine way, You shall be to the world like a canyon, Where the Virtue eternal abides, And go back to become as a child.</span> <span class="style6"><br />28.2 Be aware of the white all around you; But remembering the black that is there, You shall be to the world like a tester, Whom the Virtue eternal, unerring, Redirects to the infinite past.</span> <span class="style6"><br />28.3 Be aware of your glory and honour; But in never relinquishing shame, You shall be to the world like a valley, Where Virtue eternal, sufficient, Sends you back to the Virginal Block.</span> <span class="style6"><br />28.4 When the Virginal Block is asunder, And is made into several tools, To the ends of the Wise Man directed, They become then his chief officers: For "The Master himself does not carve."</span> <span class="style6"><br /><br /><br /><a name="29"></a>29.1 As for those who would take the whole world To tinker as they see fit, I observe that they never succeed:</span> <span class="style6"><br />29.2 For the world is a sacred vessel Not made to be altered by man. The tinker will spoil it; Usurpers will lose it.</span> <span class="style6"><br />29.3 For indeed there are things That must move ahead, While others must lag; And some that feel hot, While others feel cold; And some that are strong, While others are weak; And vigorous ones, While others worn out.</span> <span class="style6"><br />29.4 So the Wise Man discards Extreme inclinations To make sweeping judgements, Or to a life of excess.</span> <span class="style6"><br /><br /><br /><a name="30"></a>30.1 To those who would help The ruler of men By means of the Way: Let him not with his militant might Try to conquer the world; This tactic is like to recoil.</span> <span class="style6"><br />30.2 For where armies have marched, There do briars spring up; Where great hosts are impressed, Years of hunger and evil ensue.</span> <span class="style6"><br />30.3 The good man's purpose once attained, He stops at that; He will not press for victory.</span> <span class="style6"><br />30.4 His point once made, he does not boast, Or celebrate the goal he gained, Or proudly indicate the spoils. He won the day because he must: But not by force or violence.</span> <span class="style6"><br />30.5 That things with age decline in strength, You well may say, suits not the Way; And not to suit the Way is early death.</span> <span class="style6"><br /><br /><br /><a name="31"></a>31.1 Weapons at best are tools of bad omen, Loathed and avoided by those of the Way.</span> <span class="style6"><br />31.2 In the usage of men of good breeding, Honour is had at the left; Good omens belong on the left Bad omens belong on the right; And warriors press to the right!</span> <span class="style6"><br />31.3 When the general stands at the right His lieutenant is placed at the left. So the usage of men of great power Follows that of the funeral rite.</span> <span class="style6"><br />31.4 Weapons are tools of bad omen, By gentlemen not to be used; But when it cannot be avoided, They use them with calm and restraint.</span> <span class="style6"><br />31.5 Even in victory's hour These tools are unlovely to see; For those who admire them truly Are men who in murder delight. As for those who delight to do murder, It is certain they never can get From the world what they sought when ambition Urged them to power and rule.</span> <span class="style6"><br />31.6 A multitude slain! - and their death Is a matter for grief and for tears; The victory after a conflict Is a theme for a funeral rite.</span> <span class="style6"><br /><br /><br /><a name="32"></a>32.1 The Way eternal has no name. A block of wood untooled, though small, May still excel the world.</span> <span class="style6"><br />32.2 And if the king and nobles could Retain its potency for good, Then everything would freely give Allegiance to their rule.</span> <span class="style6"><br />32.3 The earth and sky would then conspire To bring the sweet dew down; And evenly it would be given To folk without constraining power.</span><br />32.4 Creatures came to be with order's birth, And once they had appeared, Came also knowledge of repose, And with that was security.<br />32.5 In this world, Compare those of the Way To torrents that flow Into river and sea.<br /><br /><a name="33"></a>33.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>It is wisdom to know others; It is enlightenment to know one's self.<br />33.2 The conqueror of men is powerful; The master of himself is strong.<br />33.3 It is wealth to be content; It is willful to force one's way on others.<br />33.4 Endurance is to keep one's place; Long life it is to die and not perish.<br /><br /><a name="34"></a>34.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>O the great Way o'erflows And spreads on every side!<br />34.2 All beings come from it; No creature is denied. But having called them forth, It calls not one its own. It feeds and clothes them all And will not be their lord.<br />34.3 Without desire always, It seems of slight import.<br />34.4 Yet, nonetheless, in this Its greatness still appears: When they return to it, No creature meets a lord.<br />34.5 The Wise Man, therefore, while he is alive, Will never make a show of being great: And that is how his greatness is achieved.<br /><br /><a name="35"></a>35.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>Once grasp the great Form without form, And you roam where you will With no evil to fear, Calm, peaceful, at ease.<br />35.2 At music and viands The wayfarer stops.<br />35.3 But the Way, when declared, Seems thin and so flavourless! It is nothing to look at And nothing to hear; But used, it will prove Inexhaustible.<br /><br /><a name="36"></a>36.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>What is to be shrunken Is first stretched out; What is to be weakened Is first made strong; What will be thrown over Is first raised up; What will be withdrawn Is first bestowed.<br />36.2 This indeed is Subtle Light; The gentle way Will overcome The hard and strong.<br />36.3 As fish should not Get out of pools, The realm's edged tools Should not be shown To anybody.<br /><br /><a name="37"></a>37.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>The Way is always still, at rest, And yet does everything that's done.<br />37.2 If then the king and nobles could Retain its potency for good, The creatures all would be transformed. But if, the change once made in them, They still inclined to do their work, I should restrain them then By means of that unique Original simplicity Found in the Virgin Block,<br />37.3 Which brings disinterest, With stillness in its train, And so, an ordered world.<br /><br /><a name="38"></a>38.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>A man of highest virtue Will not display it as his own; His virtue then is real. Low virtue makes one miss no chance To show his virtue off; His virtue then is nought.<br />38.2 High virtue is at rest; It knows no need to act. Low virtue is a busyness Pretending to accomplishment.<br />38.3 Compassion at its best Consists in honest deeds; Morality at best Is something done, aforethought; High etiquette, when acted out Without response from others, Constrains a man to bare his arms And make them do their duty!<br />38.4 Truly, once the Way is lost, There comes then virtue; Virtue lost, comes then compassion; After that morality; And when that's lost, there's etiquette, The husk of all good faith, The rising point of anarchy.<br />38.5 Foreknowledge is, they say, The Doctrine come to flower; But better yet, it is The starting point of silliness.<br />38.6 So once full-grown, a man will take The meat and not the husk, The fruit and not the flower. Rejecting one, he takes the other.<br /><br /><a name="39"></a>39.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>These things in ancient times received the One: The sky obtained it and was clarified; The earth received it and was settled firm; The spirits got it and were energized;<br />39.2 The valleys had it, filled to overflow; All things, as they partook it came alive; The nobles and the king imbibed the One In order that the realm might upright be; Such things were then accomplished by the One.<br />39.3 Without its clarity the sky might break; Except it were set firm, the earth might shake; Without their energy the gods would pass;<br />39.4 Unless kept full, the valleys might go dry; Except for life, all things would pass away; Unless the One did lift and hold them high, The nobles and the king might trip and fall.<br />39.5 The humble folk support the mighty ones; They are base on which the highest rest.<br />39.6 The nobles and the king speak of themselves As "orphans," "desolate" and "needy ones." Does this not indicate that they depend Upon the lowly people for support?<br />39.7 Truly a cart is more than the sum of its parts.<br />39.8 Better to rumble like rocks Than to tinkle like jade.<br /><br /><a name="40"></a>40.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>The movement of the Way is a return; In weakness lies its major usefulness.<br />40.2 From What-is all the world of things was born But What-is sprang in turn from What-is-not.<a name="41"></a><br /><br /><br />41.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>On hearing of the Way, the best of men Will earnestly explore its length. The mediocre person learns of it And takes it up and sets it down.<br />41.2 But vulgar people, when they hear the news, Will laugh out loud, and if they did not laugh, It would not be the Way.<br />41.3 And so there is a proverb: "When going looks like coming back, The clearest road is mighty dark." Today, the Way that's plain looks rough, And lofty virtue like a chasm; The purest innocence like shame, The broadest power not enough,<br />41.4 Established goodness knavery, Substantial worth like shifting tides. Great space has no corners; Great powers come late; Great music is soft sound; The great Form no shape.<br />41.5 The Way is obscure and unnamed; It is a skilled investor, nonetheless, The master of accomplishment.<br /><br /><a name="42"></a>42.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>The Way begot one, And the one, two; Then the two begot three And three, all else.<br />42.2 All things bear the shade on their backs And the sun in their arms; By the blending of breath From the sun and the shade, Equilibrium comes to the world.<br />42.3 Orphaned, or needy, or desolate, these Are conditions much feared and disliked; Yet in public address, the king And the nobles account themselves thus.<br />42.4 So a loss sometimes benefits one Or a benefit proves to be loss.<br />42.5 What others have taught I also shall teach: If a violent man does not come To a violent death, I shall choose him to teach me.<br /><br /><a name="43"></a>43.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>The softest of stuff in the world Penetrates quickly the hardest; Insubstantial, it enters Where no room is. By this I know the benefit Of something done by quiet being;<br />43.2 In all the world but few can know Accomplishment apart from work, Instruction when no words are used.<br /><br /><a name="44"></a>44.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>Which is dearer, fame or self? Which is worth more, man or pelf? Which would hurt more, gain or loss?<br />44.2 The mean man pays the highest price; The hoarder takes the greatest loss;<br />44.3 A man content is never shamed, And self-restrained, is not in danger: He will live forever.<br /><br /><a name="45"></a>45.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>Most perfect, yet it seems Imperfect, incomplete: Its use is not impaired. Filled up, and yet it seems Poured out, an empty void: It never will run dry. The straightest, yet it seems To deviate, to bend;<br />45.2 The highest skill and yet It looks like clumsiness. The utmost eloquence, It sounds like stammering.<br />45.3 As movement overcomes The cold, and stillness, heat, The Wise Man, pure and still, Will rectify the world.<br /><br /><a name="46"></a>46.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>When the Way rules the world, Coach horses fertilize the fields; When the Way does not rule, War horses breed in the parks.<br />46.2 No sin can exceed Incitement to envy; No calamity's worse Than to be discontented, Nor is there an omen More dreadful than coveting.<br />46.3 But once be contented, And truly you'll always be so.<br /><br /><a name="47"></a>47.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>The world may be known Without leaving the house; The Way may be seen Apart from the windows. The further you go, The less you will know.<br />47.2 Accordingly, the Wise Man Knows without going, Sees without seeing, Does without doing.<br /><br /><a name="48"></a>48.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>The student learns by daily increment. The Way is gained by daily loss, Loss upon loss until At last comes rest.<br />48.2 By letting go, it all gets done; The world is won by those who let it go!<br />48.3 But when you try and try, The world is then beyond the winning.<br /><br /><a name="49"></a>49.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>The Wise Man's mind is free But tuned to people's need:<br />49.2 "Alike to be good and bad I must be good, For Virtue is goodness.<br />49.3 To honest folk And those dishonest ones Alike, I proffer faith, For Virtue is faithful."<br />49.4 The Wise Man, when abroad, Impartial to the world, Does not divide or judge. But people everywhere Mark well his ears and eyes; For wise men hear and see As little children do.<br /><br /><a name="50"></a>50.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>On leaving life, to enter death:<br />50.2 Thirteen members form a living body; A corpse has thirteen, too: Thirteen spots by which a man may pass From life to death. Why so? Because his way of life Is much too gross.<br />50.3 As I have heard, the man who knows On land how best to be at peace Will never meet a tiger or a buffalo; In battle, weapons do not touch his skin.<br />50.4 There is no place the tiger's claws can grip; Or with his horn, the buffalo can jab; Or where the soldier can insert his sword. Why so? In him there is no place of death.<br /><br /><a name="51"></a>51.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>The Way brings forth, Its virtue fosters them, With matter they take shape, And circumstance perfects them all: That is why all things Do honour the Way And venerate its power.<br />51.2 The exaltation of the Way, The veneration of its power, Come not by fate or decree; But always just because By nature it is so. So when the Way brings forth, Its power fosters all: They grow, are reared, And fed and housed until They come to ripe maturity.<br />51.3 You shall give life to things But never possess them; Your work shall depend on none; You shall be chief but never lord. This describes the mystic power.<br /><br /><a name="52"></a>52.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>It began with a matrix: The world had a mother Whose sons can be known As ever, by her.<br />52.2 But if you know them, You'll keep close to her As long as you live And suffer no harm.<br />52.3 Stop up your senses; Close up your doors; Be not exhausted As long as you live.<br />52.4 Open your senses; Be busier still: To the end of your days There's no help for you.<br />52.5 You are bright, it is said, If you see what is small; A store of small strengths Makes you strong.<br />52.6 By the use of its light, Make your eyes again bright From evil to lead you away. This is called "practicing constancy."<br /><br /><a name="53"></a>53.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>When I am walking on the mighty Way, Let me but know the very least I may, And I shall only fear to leave the road.<br />53.2 The mighty Way is easy underfoot, But people still prefer the little paths.<br />53.3 The royal court is dignified, sedate, While farmers' fields are overgrown with weeds; The granaries are empty<br />53.4 and yet they Are clad in rich-embroidered silken gowns. They have sharp swords suspended at their sides; With glutted wealth, they gorge with food and drink. It is, the people say, The boastfulness of brigandage, But surely not the Way!<br /><br /><a name="54"></a>54.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>Set firm in the Way: none shall uproot you; Cherish it well and none shall estrange you; Your children's children faithful shall serve Your forebears at the altar of your house.<br />54.2 Cultivate the Way yourself, and your Virtue will be genuine. Cultivate it in the home, and its Virtue will overflow. Cultivate it in the village, and the village will endure. Cultivate it in the realm, and the realm will flourish. Cultivate it in the world, and Virtue will be universal.<br />54.3 Accordingly, One will be judged by the Man of the Way; Homes will be viewed through the Home of the Way; And the Village shall measure the village; And the Realm, for all realms, shall be standard; And the World, to this world, shall be heaven.<br />54.4 How do I know the world is like this? By this.<br /><br /><a name="55"></a>55.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>Rich in virtue, like an infant, Noxious insects will not sting him; Wild beasts will not attack his flesh Nor birds of prey sink claws in him. His bones are soft, his sinews weak, His grip is nonetheless robust;<br />55.2 Of sexual union unaware, His organs all completely formed, His vital force is at its height.<br />55.3 He shouts all day, does not get hoarse: His person is a harmony. Harmony experienced is known as constancy; Constancy experienced is called enlightenment;<br />55.4 Exuberant vitality is ominous, they say; A bent for vehemence is called aggressiveness.<br />55.5 That things with age decline in strength, You well may say, suits not the Way; And not to suit the Way is early death.<br /><br /><a name="56"></a>56.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>Those who know do not talk And talkers do not know.<br />56.2 Stop your senses, Close the doors; Let sharp things be blunted, Tangles resolved, The light tempered And turmoil subdued; For this is mystic unity<br />56.3 In which the Wise Man is moved Neither by affection Nor yet by estrangement Or profit or loss Or honour or shame. Accordingly, by all the world, He is held highest.<br /><br /><a name="57"></a>57.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>"Govern the realm by the right, And battles by stratagem." The world is won by refraining. How do I know this is so? By this:<br />57.2 As taboos increase, people grow poorer; When weapons abound, the state grows chaotic;<br />57.3 Where skills multiply, novelties flourish; As statutes increase, more criminals start.<br />57.4 So the Wise Man will say: As I refrain, the people will reform: Since I like quiet, they will keep order;<br />57.5 When I forebear, the people will prosper; When I want nothing, they will be honest.<br /><br /><a name="58"></a>58.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>Listlessly govern: Happy your people; Govern exactingly: Restless your people.<br />58.2 "Bad fortune will Promote the good; Good fortune, too, Gives rise to the bad."<br />58.3 But who can know to what that leads? For it is wrong and would assign To right the strangest derivations And would mean that goodness Is produced by magic means! Has man thus been so long astray?<br />58.4 Accordingly, the Wise Man Is square but not sharp, Honest but not malign, Straight but not severe, Bright but not dazzling.<br /><br /><a name="59"></a>59.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>"For ruling men or serving God, There's nothing else like stores saved up."<br />59.2 By "stores saved up" is meant forehandedness, Accumulate Virtue, such that nothing Can resist it and its limit None can guess: such infinite resource Allows the jurisdiction of the king;<br />59.3 Whose kingdom then will long endure If it provides the Mother an abode.<br />59.4 Indeed it is the deeply rooted base, The firm foundation of the Way To immortality of self and name.<br /><br /><a name="60"></a>60.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>Rule a large country As small fish are cooked.<br />60.2 The evil spirits of the world Lose sanction as divinities When government proceeds According to the Way;<br />60.3 But even if they do not lose Their ghostly countenance and right, The people take no harm from them; And if the spirits cannot hurt the folk, The Wise Man surely does no hurt to them.<br />60.4 Since then the Wise Man and the people Harm each other not at all, Their several virtues should converge.<br /><br /><a name="61"></a>61.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>The great land is a place To which the streams descend; It is the concourse and The female of the world: Quiescent, underneath, It overcomes the male.<br />61.2 By quietness and by humility The great land then puts down the small And gets it for its own; But small lands too absorb the great By their subservience.<br />61.3 Thus some lie low, designing conquest's ends; While others lowly are, by nature bent To conquer all the rest.<br />61.4 The great land's foremost need is to increase The number of its folk; The small land needs above all else to find Its folk more room to work.<br />61.5 That both be served and each attain its goal The great land should attempt humility.<br /><br /><a name="62"></a>62.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>Like the gods of the shrine in the home, So the Way and its mystery waits In the world of material things: The good man's treasure, The bad man's refuge.<br />62.2 Fair wordage is ever for sale; Fair manners are worn like a cloak; But why should there be such waste Of the badness in men?<br />62.3 On the day of the emperor's crowning, When the three noble dukes are appointed, Better than chaplets of jade Drawn by a team of four horses, Bring the Way as your tribute.<br />62.4 How used the ancients to honour the Way? Didn't they say that the seeker may find it, And that sinners who find are forgiven? So did they lift up the Way and its Virtue Above everything else in the world.<br /><br /><a name="63"></a>63.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>Act in repose; Be at rest when you work; Relish unflavoured things.<br />63.2 Great or small, Frequent or rare, Requite anger with virtue.<br />63.3 Take hard jobs in hand while they are easy And great affairs too while they are small.<br />63.4 The troubles of the world Cannot be solved except Before they get too hard. The business of the world Cannot be done except While relatively small.<br />63.5 The wise man, then, throughout his life Does nothing great yet achieves A greatness of his own.<br />63.6 Again, a promise lightly made Inspires little confidence; Or often trivial, sure that man Will come to grief.<br />63.7 Choosing hardship, then, the Wise Man Never meets with hardship all his life.<br /><br /><a name="64"></a>64.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>A thing that is still easy to hold. Given no omen, it is easy to plan. Soft things are easy to melt. Small particles scatter easily.<br />64.2 The time to take care is before it is done. Establish order before confusion sets in.<br />64.3 Tree trunks around which you can reach with your arms were at first only minuscule sprouts. A nine-storied terrace began with a clod. A thousand-mile journey began with a foot put down.<br />64.4 Doing spoils it, grabbing misses it; So the Wise Man refrains from doing and doesn't spoil anything; He grabs at nothing and so never misses.<br />64.5 People are constantly spoiling a project when it lacks only a step to completion. To avoid making a mess of it, be as careful of the end as you were of the beginning.<br />64.6 So the Wise Man wants the unwanted; he sets no high value on anything because it is hard to get. He studies what others neglect and restores to the world what multitudes have passed by. His object is to restore everything in its natural course, but he dares take no steps to that end.<br /><br /><a name="65"></a>65.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>Those ancients who were skilled in the Way Did not enlighten people by their rule But had them ever held in ignorance:<br />65.2 The more the folk know what is going on The harder it becomes to govern them. For public knowledge of the government Is such a thief that it will spoil the realm; But when good fortune brings good times to all The land is ruled without publicity.<br />65.3 To know the difference between these two Involves a standard to be sought and found. To know that standard always, everywhere, Is mystic Virtue, justly known as such;<br />65.4 Which Virtue is so deep and reaching far, It causes a return, things go back To that prime concord which at first all shared.<br /><br /><a name="66"></a>66.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>How could the rivers and the seas Become like kings to valleys? Because of skill in lowliness They have become the valley's lords.<br />66.2 So then to be above the folk, You speak as if you were beneath; And if you wish to be out front, Then act as if you were behind.<br />66.3 The Wise Man so is up above But is no burden to the folk; His station is ahead of them To see they do not come to harm. The world will gladly help along The Wise Man and will bear no grudge.<br />66.4 Since he contends not for his own The world will not contend with him.<br /><br /><a name="67"></a>67.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>Everywhere, they say the Way, our doctrine, Is so very like detested folly; But greatness of its own alone explains Why it should be thus held beyond the pale. If it were only orthodox, long since It would have seemed a small and petty thing!<br />67.2 I have to keep three treasures well secured: The first, compassion; next, frugality; And third, I say that never would I once Presume that I should be the whole world's chief.<br />67.3 Given compassion, I can take courage; Given frugality, I can abound; If I can be the world's most humble man, Then I can be its highest instrument.<br />67.4 Bravery today knows no compassion; Abundance is, without frugality, And eminence without humility: This is the death indeed of all our hope.<br />67.5 In battle, 'tis compassion wins the day; Defending, 'tis compassion that is firm: Compassion arms the people God would save!<br /><br /><a name="68"></a>68.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>A skillful soldier is not violent; An able fighter does not rage;<br />68.2 A mighty conqueror does not give battle; A great commander is a humble man.<br />68.3 You may call this pacific virtue; Or say that it is mastery of men; Or that it is rising to the measure of God, Or to the stature of the ancients.<br /><br /><a name="69"></a>69.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>The strategists have a saying: "If I cannot be host, Then let me be guest. But if I dare not advance Even an inch, Then let me retire a foot."<br />69.2 This is what they call A campaign without a march, Sleeves up but no bare arms, Shooting but no enemies, Or arming without weapons.<br />69.3 Than helpless enemies, nothing is worse: To them I lose my treasures.<br />69.4 When opposing enemies meet, The compassionate man is the winner!<br /><br /><a name="70"></a>70.1<a href="http://wayist.org/ttc%20compared/blackney.htm#top"> </a>My words are easy just to understand: To live by them is very easy too; Yet it appears that none in all the world Can understand or make them come to life.<br />70.2 My words have ancestors, my works a prince; Since none know this, unknown I too remain. But honour comes to me when least I'm known:<br />70.3 The Wise Man, with a jewel in his breast, Goes clad in garments made of shoddy stuff.<br /><br /><span class="style6"><br /><a name="71"></a>71.1 To know that you are ignorant is best; To know what you do not, is a disease; But if you recognize the malady Of mind for what it is, then that is health.</span> <span class="style6"><br />71.2 The Wise Man has indeed a healthy mind; He sees an aberration as it is And for that reason never will be ill.</span> <span class="style6"><br /><br /><br /><a name="72"></a>72.1 If people do not dread your majesty, A greater dread will yet descend on them.</span> <span class="style6"><br />72.2 See then you do not cramp their dwelling place, Or immolate their children or their stock, Nor anger them by your own angry ways.</span> <span class="style6"><br />72.3 It is the Wise Man's way to know himself, And never to reveal his inward thoughts; He loves himself but so, is not set up; He chooses this in preference to that.</span> <span class="style6"><br /><br /><br /><a name="73"></a>73.1 A brave man who dares to, will kill; A brave man who dares not, spares life;</span> <span class="style6"><br />73.2 And from them both come good and ill; "God hates some folks, but who knows why?" The Wise Man hesitates there too:</span> <span class="style6"><br />73.3 God's Way is bound to conquer all But not by strife does it proceed. Not by words does God get answers: He calls them not and all things come. Master plans unfold but slowly,</span> <span class="style6"><br />73.4 Like God's wide net enclosing all: Its mesh is coarse but none are lost.</span> <span class="style6"><br /><br /><br /><a name="74"></a>74.1 The people do not fear at all to die; What's gained therefore by threat'ning them with death?</span> <span class="style6"><br />74.2 If you could always make them fear decease, As if it were a strange event and rare, Who then would dare to take and slaughter them?</span> <span class="style6"><br />74.3 The executioner is always set To slay, but those who substitute for him Are like would-be master carpenters Who try to chop as that skilled craftsman does And nearly always mangle their own hands!</span> <span class="style6"><br /><br /><br /><a name="75"></a>75.1 The people starve because of those Above them, who consume by tax In grain and kind more than their right. For this, the people are in want.</span> <span class="style6"><br />75.2 The people are so hard to rule Because of those who are above them, Whose interference makes distress. For this, they are so hard to rule.</span> <span class="style6"><br />75.3 The people do not fear to die; They too demand to live secure: For this, they do not fear to die. So they, without the means to live, In virtue rise above those men Who value life above its worth.</span> <span class="style6"><br /><br /><br /><a name="76"></a>76.1 Alive, a man is supple, soft; In death, unbending, rigorous.</span> <span class="style6"><br />76.2 All creatures, grass and trees, alive Are plastic but are pliant too, And dead, are friable and dry.</span> <span class="style6"><br />76.3 Unbending rigour is the mate of death, And wielding softness, company of life:</span> <span class="style6"><br />76.4 Unbending soldiers get no victories; The stiffest tree is readiest for the axe.</span> <span class="style6"><br />76.5 The strong and mighty topple from their place; The soft and yielding rise above them all.</span> <span class="style6"><br /><br /><br /><a name="77"></a>77.1 Is not God's Way much like a bow well bent? The upper part has been disturbed, pressed down; The lower part is raised up from its place; The slack is taken up; the slender width Is broader drawn;</span> <span class="style6"><br />77.2 for thus the Way of God Cuts people down when they have had too much, And fills the bowls of those who are in want. But not the way of man will work like this: The people who have not enough are spoiled For tribute to the rich and surfeited.</span> <span class="style6"><br />77.3 Who can benefit the world From stored abundance of his own? He alone who has the Way,</span> <span class="style6"><br />77.4 The Wise Man who can act apart And not depend on others' whims; But not because of his high rank Will he succeed; he does not wish To flaunt superiority.</span> <span class="style6"><br /><br /><br /><a name="78"></a>78.1 Nothing is weaker than water, But when it attacks something hard Or resistant, then nothing withstands it, And nothing will alter its way.</span> <span class="style6"><br />78.2 Everyone knows this, that weakness prevails Over strength and that gentleness conquers The adamant hindrance of men, but that Nobody demonstrates how it is so.</span> <span class="style6"><br />78.3 Because of this the Wise Man says That only one who bears the nations shame Is fit to be its hallowed lord; That only one who takes upon himself The evils of the world may be its king. This is paradox.</span> <span class="style6"><br /><br /><br /><a name="79"></a>79.1 How can you think it is good To settle a grievance too great To ignore, when the settlement Surely evokes other piques?</span> <span class="style6"><br />79.2 The Wise Man therefore will select The left-hand part of contract tallies: He will not put the debt on other men.</span> <span class="style6"><br />79.3 This virtuous man promotes agreement; The vicious man allots the blame.</span> <span class="style6"><br />79.4 "Impartial though the Way of God may be, It always favours good men."</span> <span class="style6"><br /><br /><br /><a name="80"></a>80.1 The ideal land is small Its people very few, Where tools abound Ten times or yet A hundred-fold Beyond their use; Where people die And die again But never emigrate;</span> <span class="style6"><br />80.2 Have boats and carts Which no one rides. Weapons have they And armour too, But none displayed.</span> <span class="style6"><br />80.3 The folk returns To use again The knotted chords. Their meat is sweet; Their clothes adorned, Their homes at peace, Their customs charm.</span> <span class="style6"><br />80.4 And neighbour lands Are juxtaposed So each may hear The barking dogs, The crowing cocks Across the way; Where folks grow old And folks will die And never once Exchange a call.</span> <span class="style6"><br /><br /><br /><a name="81"></a>81.1 As honest words may not sound fine, Fine words may not be honest ones;</span> <span class="style6"><br />81.2 A good man does not argue, and An arguer may not be good!</span> <span class="style6"><br />81.3 The knowers are not learned men And learned men may never know.</span> <span class="style6"><br />81.4 The Wise Man does not hoard his things; Hard-pressed, from serving other men, He has enough and some to spare; But having given all he had, He then is very rich indeed.</span> <span class="style6"><br />81.5 God's Way is gain that works no harm; The Wise Man's way, to do his work Without contending for a crown.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">See also:</span><br /></span><ul style="font-weight: bold;"><li><a href="http://addictquotes.blogspot.com/2010/02/lao-tzu-quotes.html"><span class="style6">Lao Tzu Quotes</span></a></li></ul><br /><span style="color: rgb(255, 255, 255);">.</span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-4128345454554945998?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-77370481703434312802011-05-08T18:52:00.009+07:002011-05-09T04:22:51.219+07:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://3.bp.blogspot.com/-yzECruJggAU/TcaGs0lDwaI/AAAAAAAACw0/T6wKNWwHapY/s1600/john_f_kennedy.jpg"><img style="cursor: pointer; width: 250px; height: 292px;" src="http://3.bp.blogspot.com/-yzECruJggAU/TcaGs0lDwaI/AAAAAAAACw0/T6wKNWwHapY/s400/john_f_kennedy.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5604314890895606178" border="0" /></a><br /><br /><br /><a title="View John F. Kennedy's Speeches 1947-1963 on Scribd" href="http://www.scribd.com/doc/22277955" style="margin: 12px auto 6px auto; font-family: Helvetica,Arial,Sans-serif; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 14px; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal; -x-system-font: none; display: block; text-decoration: underline;">John F. Kennedy's Speeches 1947-1963</a><iframe class="scribd_iframe_embed" src="http://www.scribd.com/embeds/22277955/content?start_page=1&view_mode=list" data-auto-height="true" data-aspect-ratio="" scrolling="no" id="doc_14848" width="100%" height="600" frameborder="0"></iframe><br /><br /><br />Related article:<br /><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2010/10/conspiracy-theory.html">*ทฤษฎีสมคบคิด (Conspiracy Theory) </a><br /><a href="http://addictquotes.blogspot.com/2010/05/john-f-kennedy-quotes.html">*John F. Kennedy Quotes</a><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-7737048170343431280?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-71722870498525571562011-05-02T17:37:00.000+07:002011-05-02T17:39:01.739+07:00ทัศนคติเป็นแนวความคิดที่มีความสำคัญมากแนวหนึ่งทาง จิตวิทยาสังคม และ การสื่อสาร และมีการใช้ คำนี้กันอย่างแพร่หลาย สำหรับการนิยามคำว่าทัศนคตินั้นได้มีนักวิชาการหลายท่านให้ความหมายไว้ดังนี้<br /><br />โรเจอร์ (Roger , 1978 : 208 – 209 อ้างถึงใน สุรพงษ์ โสธนะเสถียร , 2533 : 122) ได้กล่าวถึง ทัศนคติ ว่า เป็นดัชนีชี้ว่า บุคคลนั้น คิดและรู้สึกอย่างไร กับคนรอบข้าง วัตถุหรือสิ่งแวดล้อมตลอดจนสถานการณ์ต่าง ๆ โดย ทัศนคติ นั้นมีรากฐานมาจาก ความเชื่อที่อาจส่งผลถึง พฤติกรรม ในอนาคตได้ ทัศนคติ จึงเป็นเพียง ความพร้อม ที่จะตอบสนองต่อสิ่งเร้า และเป็น มิติของ การประเมิน เพื่อแสดงว่า ชอบหรือไม่ชอบ ต่อประเด็นหนึ่ง ๆ ซึ่งถือเป็น การสื่อสารภายในบุคคล (Interpersonal Communication) ที่เป็นผลกระทบมาจาก การรับสาร อันจะมีผลต่อ พฤติกรรม ต่อไป<br /><br />โรเสนเบิร์ก และฮอฟแลนด์ (Rosenberg and Hovland , 1960 : 1) ได้ให้ความหมายของ ทัศนคติ ไว้ว่า ทัศนคติ โดยปกติสามารถ นิยาม ว่า เป็นการจูงใจต่อแนวโน้มใน การตอบสนองอย่างเฉพาะเจาะจงกับสิ่งที่เกิดขึ้น<br /><br />เคลเลอร์ (Howard H. Kendler , 1963 : 572) กล่าวว่า ทัศนคติ หมายถึง สภาวะความพร้อม ของบุคคล ที่จะแสดงพฤติกรรม ออกมา ในทางสนับสนุน หรือ ต่อต้านบุคคล สถาบัน สถานการณ์ หรือ แนวความคิด<br /><br />คาร์เตอร์ วี. กูด (Carter V. Good , 1959 : 48) ให้คำจำกัดไว้ว่า ทัศนคติ คือ ความพร้อม ที่จะ แสดงออก ในลักษณะใด ลักษณะหนึ่ง ที่เป็น การสนับสนุน หรือ ต่อต้านสถานการณ์ บางอย่าง บุคคล หรือสิ่งใด ๆ<br /><br />นิวคอมบ์ (Newcomb , 1854 : 128) ให้คำจำกัดความไว้ว่า ทัศนคติ ซึ่งมีอยู่ในเฉพาะคนนั้น ขึ้นกับ สิ่งแวดล้อม อาจ แสดงออก ในพฤติกรรม ซึ่งเป็นไปได้ใน 2 ลักษณะ คือ ลักษณะชอบหรือพึงพอใจ ซึ่งทำให้ผู้อื่นเกิด ความรักใคร่ อยากใกล้ชิดสิ่งนั้น ๆ หรืออีก ลักษณะหนึ่ง แสดงออก ในรูปความไม่พอใจ เกลียดชัง ไม่อยากใกล้สิ่งนั้น<br /><br />นอร์แมน แอล มุน (Norman L. Munn , 1971 : 71) กล่าวว่า ทัศนคติ คือ ความรู้สึก และ ความคิดเห็น ที่บุคคล มีต่อสิ่งของ บุคคล สถานการณ์ สถาบัน และข้อเสนอใด ๆ ในทางที่จะยอมรับ หรือปฏิเสธ ซึ่งมีผลทำให้ บุคคลพร้อมที่จะแสดงปฏิกิริยาตอบสนองด้วยพฤติกรรมอย่างเดียวกันตลอด<br /><br />จี เมอร์ฟี , แอล เมอร์ฟี และ ที นิวคอมบ์ (G. Murphy , L. Murphy and T. Newcomb , 1973 : 887) ให้ความหมายของคำว่า ทัศนคติ หมายถึง ความชอบ หรือไม่ชอบ พึงใจ หรือไม่พึงใจที่บุคคลแสดงออกมาต่อสิ่งต่าง ๆ<br /><br />เดโช สวนานนท์ (2512 : 28) กล่าวถึง ทัศนคติ ว่าเป็นบุคลิกภาพที่สร้างขึ้นได้ เปลี่ยนแปลงได้และเป็น แรงจูงใจ ที่กำหนด พฤติกรรม ของบุคคล ที่มีต่อสิ่งแวดล้อมต่าง ๆ<br /><br />ศักดิ์ สุนทรเสณี (2531 : 2) กล่าวถึง ทัศนคติ ที่เชื่อมโยงไปถึง พฤติกรรมของบุคคล ว่า ทัศนคติ หมายถึง<br />1. ความสลับซับซ้อนของความรู้สึก หรือการมีอคติของบุคคล ในการที่จะ สร้างความพร้อม ที่จะกระทำสิ่งใดสิ่งหนึ่ง ตามประสบการณ์ของบุคคลนั้น ที่ได้รับมา<br />2. ความโน้มเอียง ที่จะมีปฏิกิริยาต่อสิ่งใดสิ่งหนึ่งในทางที่ดีหรือ ต่อต้าน สิ่งแวดล้อม ที่จะมาถึงทางหนึ่งทางใด<br />3. ในด้านพฤติกรรม หมายถึง การเตรียมตัว หรือความพร้อมที่จะตอบสนอง<br /><br />จากคำจำกัดความต่าง ๆเหล่านี้ จะเห็นได้ว่ามีประเด็นร่วมที่สำคัญดังนี้คือ<br />1. ความรู้สึกภายใน<br />2. ความพร้อม หรือ แนวโน้มที่จะมีพฤติกรรมในทางใดทางหนึ่ง<br /><br />ดังนั้นจึงสรุปได้ว่า ทัศนคติ เป็นความสัมพันธ์ที่คาบเกี่ยวกันระหว่างความรู้สึก และความเชื่อ หรือการรู้ของบุคคล กับแนวโน้มที่จะมี พฤติกรรมโต้ตอบ ในทางใดทางหนึ่งต่อเป้าหมายของ ทัศนคติ นั้น<br />โดย สรุป ทัศนคติ ในงานที่นี้เป็นเรื่องขอ งจิตใจ ท่าที ความรู้สึกนึกคิด และความโน้มเอียงของบุคคล ที่มีต่อข้อมูลข่าวสาร และการเปิดรับ รายการกรองสถานการณ์ ที่ได้รับมา ซึ่งเป็นไปได้ทั้งเชิงบวก และเชิงลบ ทัศนคติ มีผลให้มีการแสดง พฤติกรรม ออกมา จะเห็นได้ว่า ทัศนคติ ประกอบด้วย ความคิดที่มีผลต่ออารมณ์ และความรู้สึกนั้น ออกมาโดยทางพฤติกรรม<br /><br /><span style="font-weight: bold;">องค์ประกอบของทัศนคติ</span><br /><br />จากความหมายของทัศนคติ ดังกล่าว ซิมบาโด และ เอบบีเซน (Zimbardo and Ebbesen , 1970 อ้างถึงใน พรทิพย์ บุญนิพัทธ์ ,2531 : 49) สามารถแยกองค์ประกอบของ ทัศนคติ ได้ 3 ประการคือ<br /><br />1. องค์ ประกอบด้านความรู้ ( The Cognitive Component) คือ ส่วนที่เป็นความเชื่อของบุคคล ที่เกี่ยวกับสิ่งต่าง ๆ ทั่วไปทั้งที่ชอบ และไม่ชอบ หากบุคคลมีความรู้ หรือคิดว่าสิ่งใดดี มักจะมี ทัศนคติ ที่ดีต่อสิ่งนั้น แต่หากมีความรู้มาก่อนว่า สิ่งใดไม่ดี ก็จะมี ทัศนคติ ที่ไม่ดีต่อสิ่งนั้น<br /><br />2. องค์ประกอบด้านความ รู้สึก ( The Affective Component) คือ ส่วนที่เกี่ยวข้องกับอารมณ์ที่เกี่ยวเนื่องกับสิ่งต่าง ๆ ซึ่งมีผลแตกต่างกันไปตาม บุคลิกภาพ ของคนนั้น เป็นลักษณะที่เป็นค่านิยมของแต่ละบุคคล<br /><br />3. องค์ ประกอบด้านพฤติกรรม ( The Behavioral Component) คือ การแสดงออกของบุคคลต่อสิ่งหนึ่ง หรือบุคคลหนึ่ง ซึ่งเป็นผลมาจาก องค์ประกอบด้านความรู้ ความคิด และความรู้สึก<br /><br />จะเห็นได้ว่า การที่บุคคลมี ทัศนคติ ต่อสิ่งหนึ่งสิ่งใดต่างกัน ก็เนื่องมาจาก บุคคลมีความเข้าใจ มีความรู้สึก หรือมี แนวความคิด แตกต่างกันนั้นเอง<br /><br />ดังนั้นส่วนประกอบทาง ด้านความคิด หรือ ความรู้ ความเข้าใจ จึงนับได้ว่าเป็นส่วนประกอบ ขั้นพื้นฐาน ของ ทัศนคติ และส่วนประกอบนี้ จะเกี่ยวข้อง สัมพันธ์ กับ ความรู้สึกของบุคคล อาจออกมาในรูปแบบแตกต่างกัน ทั้งในทางบวก และทางลบ ซึ่งขึ้นอยู่กับ ประสบการณ์ และการเรียนรู้<br /><br /><br />กอร์ดอน อัลพอร์ท (Gordon Allport , 1975 ) ได้ให้ความเห็นเรื่อง ทัศนคติ ว่าอาจเกิดขึ้นจากสิ่งต่าง ๆ ดังนี้<br /><br />1. เกิดจากการเรียนรู้ เด็กเกิดใหม่จะได้รับการอบรมสั่งสอนเกี่ยวกับ วัฒนธรรม และประเพณีจากบิดามารดา ทั้งโดยทางตรง และทางอ้อม ตลอดจนได้เห็นแนวการปฏิบัติของพ่อแม่แล้ว รับมาปฏิบัติตามต่อไป<br /><br />2. เกิดจากความสามารถในการแยกแยะความแตกต่าง คือ แยกสิ่งใดดี ไม่ดี เช่น ผู้ใหญ่กับเด็กจะมีการกระทำที่แตกต่างกัน<br /><br />3. เกิดจากประสบการณ์ของแต่ละบุคคล ซึ่งแตกต่างกันออกไป เช่น บางคนมี ทัศนคติ ไม่ดีต่อครู เพราะเคยตำหนิตน แต่บางคน มี ทัศนคติ ที่ดีต่อครูคนเดียวกันนั้น เพราะเคยเชยชมตนเสมอ<br /><br />4. เกิดจากการเลียนแบบ หรือ รับเอา ทัศนคติ ของผู้อื่นมาเป็นของตน เช่น เด็กอาจรับ ทัศนคติ ของบิดามารดา หรือครูที่ตนนิยมชมชอบมาเป็นทัศนคติของตนได้<br /><br />เครช และ ครัทช์ฟิลด์ (Krech and Crutchfield , 1948) ได้ให้ความเห็นว่า ทัศนคติอาจเกิดขึ้นจาก<br /><br />1. การ ตอบสนองความต้องของบุคคล นั่นคือ สิ่งใดตอบสนองความต้องการของตนได้ บุคคลนั้นก็มี ทัศนคติ ที่ดีต่อสิ่งนั้น หากสิ่งใดตอบสนองความต้องการของตนไม่ได้บุคคลนั้นก็จะมี ทัศนคติ ไม่ดีต่อสิ่งนั้น<br /><br />2. การได้เรียนรู้ความจริงต่าง ๆ อาจโดยการอ่าน หรือ จากคำบอกเล่าของผู้อื่นก็ได้ ฉะนั้น บางคนจึงอาจเกิด ทัศนคติ ไม่ดีต่อผู้อื่น จากการฟังคำติฉินที่ใคร ๆ มาบอกไว้ก่อนก็ได้<br /><br />3. การเข้าไปเป็นสมาชิก หรือสังกัดกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง คนส่วนมากมักยอมรับเอา ทัศนคติ ของกลุ่มมาเป็นของตน หาก ทัศนคติ นั้นไม่ขัดแย้งกับ ทัศนคติ ของตนเกินไป<br /><br />4. . ทัศนคติส่วนสำคัญกับบุคลิกภาพของบุคคลนั้นด้วยคือ ผู้ที่มีบุคลิกภาพสมบูรณ์มักมองผู้อื่นในแง่ดี ส่วนผู้ปรับตัวยากจะมี ทัศนคติ ในทางตรงข้าม คือ มักมองว่ามีคนคอยอิจฉาริษยา หรือคิดร้ายต่าง ๆ ต่อตน<br /><br /><br /><br />ประภา เพ็ญสุวรรณ ( 2520 : 64 – 65) กล่าวถึงการเกิด ทัศนคติ ว่า ทัศนคติ เป็นสิ่งที่เกิดจากการเรียนรู้ (Learning) จากแหล่ง ทัศนคติ (Source of Attitude) ต่าง ๆที่อยู่มากมาย และแหล่งที่ทำให้คนเกิด ทัศนคติ ที่สำคัญคือ<br /><br />1. ประสบการณ์เฉพาะอย่าง (Specific Experience) เมื่อบุคคลมีประสบการณ์เฉพาะอย่างต่อสิ่งหนึ่งสิ่งใดในทางที่ดีหรือไม่ดี จะทำให้เขาเกิด ทัศนคติ ต่อสิ่งนั้นไปในทางที่ดีหรือไม่ดี จะทำให้เกิด ทัศนคติ ต่อสิ่งนั้นไปในทิศทางที่เขาเคยมีประสบการณ์มาก่อน<br /><br />2. การติดต่อสื่อสารจากบุคคลอื่น (Communication from others) จะทำให้เกิด ทัศนคติ จากการรับรู้ข่าวสารต่าง ๆ จากผู้อื่น ได้ เช่น เด็กที่ได้รับการสั่งสอนจากผู้ใหญ่จะเกิด ทัศนคติ ต่อการกระทำต่าง ๆ ตามที่เคยรับรู้มา<br /><br />3. สิ่งที่เป็นแบบอย่าง (Models) การเลียนแบบผู้อื่นทำให้เกิด ทัศนคติ ขึ้นได้ เช่น เด็กที่เคารพเชื่อฟังพ่อแม่ จะเลียนแบบการแสดงท่าชอบ หรือไม่ชอบต่อสิ่งหนึ่งตามไปด้วย<br /><br />4. ความเกี่ยวข้องกับสถาบัน (Institutional Factors) ทัศนคติ หลายอย่างของบุคคลเกิดขึ้นเนื่องจากความเกี่ยวข้องกับสถาบัน เช่น ครอบครัว โรงเรียน หรือหน่วยงาน เป็นต้น<br /><br />ธงชัย สันติวงษ์ , 2539 : 166 – 167) กล่าวว่า ทัศนคติ ก่อตัวเกิดขึ้นมา และเปลี่ยนแปลงไป เนื่องจากปัจจัย หลายประการ ด้วยกัน คือ<br /><br />1. การจูงใจทางร่างกาย (Biological Motivation) ทัศนคติ จะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลใดบุคคลหนึ่ง กำลังดำเนินการตอบสนองตามความต้องการ หรือแรงผลักดันทางร่างกาย ตัวบุคคลจะสร้าง ทัศนคติ ที่ดีต่อบุคคลหรือสิ่งของ ที่สามารถช่วยให้เขามีโอกาสตอบสนองความต้องการของตนได้<br /><br />2. ข่าวสารข้อมูล (Information) ทัศนคติ จะมีพื้นฐานมาจากชนิดและขนาดของข่าวสารที่ได้รับรวมทั้งลักษณะของแหล่งที่มา ของข่าวสาร ด้วย กลไกของการเลือกเฟ้นในการมองเห็นและเข้าใจปัญหาต่าง ๆ (Selective Perception) ข่าวสารข้อมูลบางส่วนที่เข้ามาสู่บุคคลนั้น จะทำให้บุคคลนั้นเก็บไปคิด และสร้างเป็นทัศนคติขึ้นมาได้<br /><br />3. การเข้าเกี่ยวข้องกับกลุ่ม (Group Affiliation) ทัศนคติ บางอย่างอาจมาจากกลุ่มต่าง ๆที่บุคคลเกี่ยวข้องอยู่ทั้งโดยทางตรงและทางอ้อม เช่น ครอบครัว วัด กลุ่มเพื่อนร่วมงาน กลุ่มกีฬา กลุ่มสังคมต่าง ๆ โดยกลุ่มเหล่านี้ไม่เพียงแต่เป็นแหล่งรวมของค่านิยมต่าง ๆ แต่ยังมีการ ถ่ายทอดข้อมูลให้แก่บุคคลในกลุ่ม ซึ่งทำให้สามารถสร้าง ทัศนคติ ขึ้นได้ โดยเฉพาะครอบครัวและกลุ่มเพื่อนร่วมงาน เป็นกลุ่มที่สำคัญที่สุด (Primary Group) ที่จะเป็นแหล่งสร้าง ทัศนคติ ให้แก่บุคคลได้<br /><br />4. ประสบการณ์ (Experience) ประสบการณ์ของคนที่มีต่อวัตถุสิ่งของ ย่อมเป็นส่วนสำคัญที่จะทำให้บุคคลต่าง ๆ ตีค่าสิ่งที่เขาได้มี ประสบการณ์มาจนกลายเป็นทัศนคติได้<br /><br />5. ลักษณะท่าทาง (Personality) ลักษณะท่าทางหลายประการต่างก็มีส่วนทางอ้อมที่สำคัญในการสร้าง ทัศนคติ ให้กับตัวบุคคล<br /><br />ปัจจัยต่าง ๆ ของการก่อตัวของทัศนคติ เท่าที่กล่าวมาข้างต้นนั้น ในความเป็นจริงจะมิได้มีการเรียงลำดับตามความสำคัญแต่อย่างใดเลย ทั้งนี้เพราะปัจจัยแต่ละทาง เหล่านี้ ตัวไหนจะมีความสำคัญต่อการก่อตัวของ ทัศนคติ มากหรือน้อย ย่อมสุดแล้ว แต่ว่า การพิจารณาสร้าง ทัศนคติ ต่อสิ่งดังกล่าว จะเกี่ยวข้องกับปัจจัยใดมากที่สุด<br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">ประเภทของทัศนคติ</span><br /><br />บุคคลสามารถแสดงทัศนคติ ออกได้ 3 ประเภทด้วยกัน คือ<br /><br />1. ทัศนคติทางเชิงบวก เป็นทัศนคติ ที่ชักนำให้บุคคลแสดงออก มีความรู้สึก หรือ อารมณ์ จากสภาพจิตใจโต้ตอบ ในด้านดีต่อบุคคลอื่น หรือ เรื่องราวใดเรื่องราวหนึ่ง รวมทั้งหน่วยงาน องค์กร สถาบัน และการดำเนิน กิจการของ องค์การ อื่น ๆ เช่น กลุ่มชาวเกษตรกร ย่อมมี ทัศนคติ ทางบวก หรือ มีความรู้สึกที่ดีต่อสหกรณ์การเกษตร และให้ความสนับสนุนร่วมมือด้วย การเข้าเป็นสมาชิก และร่วมในกิจกรรมต่าง ๆ อยู่เสมอ เป็นต้น<br /><br />2. ทัศนคติทางลบ หรือ ไม่ดี คือ ทัศนคติ ที่สร้างความรู้สึกเป็นไปในทางเสื่อมเสีย ไม่ได้รับความเชื่อถือ หรือ ไว้วางใจ อาจมีความเคลือบแคลงระแวงสงสัย รวมทั้งเกลียดชังต่อบุคคลใดบุคคลหนึ่ง เรื่องราว หรือปัญหาใดปัญหาหนึ่ง หรือหน่วยงานองค์การ สถาบัน และการดำเนินกิจการขององค์การ และอื่น ๆ เช่น พนักงาน เจ้าหน้าที่บางคน อาจมี ทัศนคติ เชิงลบต่อบริษัท ก่อให้เกิดอคติขึ้น ในจิตใจของเขา จนพยายาม ประพฤติ และปฏิบัติต่อต้าน กฎระเบียบของบริษัท อยู่เสมอ<br /><br />3. ประเภทที่สาม ซึ่งเป็นประเภทสุดท้าย คือ ทัศนคติ ที่บุคคลไม่แสดงความคิดเห็นในเรื่องราวหรือปัญหาใดปัญหาหนึ่ง หรือต่อบุคคล หน่วยงาน สถาบัน องค์การ และอื่น ๆ โดยสิ้นเชิง เช่น นักศึกษาบางคนอาจมี ทัศนคติ นิ่งเฉยอย่าง ไม่มีความคิดเห็น ต่อปัญหาโต้เถียง เรื่องกฎระเบียบว่า ด้วยเครื่องแบบของนักศึกษา<br /><br />ทัศนคติ ทั้ง 3 ประเภทนี้ บุคคลอาจจะมีเพียงประการเดียวหรือหลายประการก็ได้ ขึ้นอยู่กับความมั่นคงในความรู้สึกนึกคิด ความเชื่อ หรือค่านิยมอื่น ๆ ที่มีต่อบุคคล สิ่งของ การกระทำ หรือสถานการณ์<br /><br />แดลเนียล แคทซ์ (Daniel Katz , 1960 : 163 – 191) ได้อธิบายถึง หน้าที่หรือกลไกของ ทัศนคติ ที่สำคัญไว้ 4 ประการ ดังนี้คือ<br /><br />1. เพื่อใช้สำหรับการปรับตัว (Adjustment) หมายความว่า ตัวบุคคลทุกคนจะอาศัย ทัศนคติ เป็นเครื่องยึดถือ สำหรับการปรับ พฤติกรรม ของ ตนให้เป็นไปใน ทางที่จะก่อให้เกิดประโยชน์แก่ตนสูงที่สุด และให้มีผลเสียน้อยที่สุด ดังนี้ ทัศนคติ จึงสามารถเป็นกลไก ที่จะสะท้อน ให้เห็น ถึงเป้าหมายที่พึงประสงค์และที่ไม่พึงประสงค์ของเขา และด้วยสิ่งเหล่านี้เอง ที่จะทำให้แนวโน้มของพฤติกรรมเป็นไป ในทางที่ ต้องการ มากที่สุด<br /><br />2. เพื่อป้องกันตัว (Ego – Defensive) โดยปกติในทุกขณะ คนทั่วไปมักจะมีแนวโน้มที่จะไม่ยอมรับความจริง ในสิ่งซึ่งเป็นที่ขัดแย้ง กับ ความนึกคิดของตน (Self – Image) ดังนี้ ทัศนคติ จึงสามารถ สะท้อนออกมาเป็น กลไกที่ป้องกันตัว โดย การแสดงออก เป็นความรู้สึก ดูถูกเหยียดหยาม หรือติฉินนินทาคนอื่น และขณะเดียวกัน ก็จะยกตนเองให้สูงกว่า ด้วยการมี ทัศนคติ ที่ถือว่า ตนนั้นเหนือกว่าผู้อื่น<br />การก่อตัวที่เกิดขึ้นมาของ ทัศนคติ ในลักษณะนี้ จะมีลักษณะแตกต่างจากการมี ทัศนคติ เป็นเครื่องมือ ในการปรับตัว ดังที่กล่าวมาแล้วข้างต้น กล่าวคือ ทัศนคติ จะมิใช่พัฒนาขึ้นมาจาก การมี ประสบการณ์กับสิ่งนั้น ๆ โดยตรง หากแต่เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นจากภายในตัวผู้นั้นเอง และสิ่งที่เป็น เป้าหมายของการแสดงออก มาซึ่ง ทัศนคติ นั้น ก็เป็นเพียงสิ่งที่เขาผู้นั้น หวังใช้เพียงเพื่อการ ระบายความรู้สึก เท่านั้น<br /><br />3. เพื่อการแสดงความหมายของค่านิยม (Value Expressive) ทัศนคติ นั้นเป็นส่วนหนึ่งของค่านิยมต่าง ๆ และด้วย ทัศนคติ นี้เอง ที่จะใช้สำหรับสะท้อนให้เห็นถึงค่านิยมต่าง ๆ ในลักษณะที่จำเพาะเจาะจงยิ่งขึ้น ดังนั้น ทัศนคติ จึงสามารถใช้สำหรับ อรรถาธิบาย และบรรยายความเกี่ยวกับ ค่านิยม ต่าง ๆ ได้<br /><br />4. เพื่อเป็นตัวจัดระเบียบเป็นความรู้ (Knowledge) ทัศนคติ จะเป็นมาตรฐานที่ตัวบุคคลจะสามารถใช้ประเมิน และทำความเข้าใจ กับ สภาพแวดล้อม ที่มีอยู่รอบตัวเขา ด้วยกลไกดังกล่าวนี้เอง ที่ทำให้ตัวบุคคลสามารถรู้ และเข้าใจถึงระบบ และระเบียบของสิ่งต่าง ๆ ที่อยู่ในรอบตัวเขาได้<br /><br /><span style="font-weight: bold;">การเปลี่ยนแปลงทัศนคติ (Attitude Change)</span><br /><br />เฮอร์เบริท ซี. เคลแมน (Herbert C. Kelman , Compliance , 1967 : 469) ได้อธิบายถึง การเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ โดยมีความเชื่อว่า ทัศนคติ อย่างเดียวกัน อาจเกิดในตัวบุคคลด้วยวิธีที่ต่างกัน จากความคิดนี้ เฮอร์เบริท ได้แบ่งกระบวนการ เปลี่ยนแปลง ทัศนคติ ออกเป็น 3 ประการ คือ<br /><br />1. การยินยอม (Compliance)<br />การ ยินยอมจะเกิดได้เมื่อบุคคลยอมรับสิ่งที่มีอิทธิพลต่อตัวเขา และมุ่งหวังจะได้รับ ความพอใจ จากบุคคล หรือ กลุ่มบุคคลที่มีอิทธิพลนั้น การที่บุคคลยอมกระทำตามสิ่งที่อยากให้เขากระทำนั้น ไม่ใช่เพราะบุคคลเห็นด้วยกับสิ่งนั้น แต่เป็นเพราะเขาคาดหวังว่า จะได้รับ รางวัล หรือการยอมรับจากผู้อื่นในการเห็นด้วย และกระทำตาม ดังนั้น ความพอใจ ที่ได้รับจาก การยอมกระทำตาม นั้น เป็นผลมาจาก อิทธิพลทางสังคม หรือ อิทธิพลของสิ่งที่ก่อให้เกิด การยอมรับนั้น กล่าวได้ว่า การยอมกระทำตามนี้ เป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ ซึ่งจะมีพลังผลักดัน ให้บุคคลยอม กระทำตามมากหรือน้อย ขึ้นอยู่กับจำนวนหรือ ความรุนแรงของรางวัลและ การลงโทษ<br /><br />2. การเลียนแบบ (Identification)<br />การ เลียนแบบ เกิดขึ้นเมื่อบุคคลยอมรับสิ่งเร้า หรือสิ่งกระตุ้น ซึ่งการยอมรับนี้เป็นผลมาจาก การที่บุคคล ต้องการจะสร้างความสัมพันธ์ที่ดี หรือที่พอใจระหว่างตนเองกับผู้อื่น หรือกลุ่มบุคคลอื่น จากการเลียนแบบนี้ ทัศนคติ ของบุคคลจะเปลี่ยน ไป มากหรือน้อย ขึ้นอยู่กับสิ่งเร้าให้เกิดการเลียนแบบ กล่าวได้ว่า การเลียนแบบ เป็นกระบวน การเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ ซึ่งพลังผลักดัน ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงนี้ จะมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับ ความน่า โน้มน้าวใจ ของสิ่งเร้าที่มีต่อบุคคลนั้น การเลียนแบบจึงขึ้นอยู่กับพลัง (Power) ของผู้ส่งสาร บุคคลจะรับเอาบทบาท ทั้งหมด ของคนอื่น มาเป็นของตนเอง หรือแลกเปลี่ยนบทบาทซึ่งกันและกัน บุคคลจะเชื่อในสิ่งที่ตัวเอง เลียนแบบ แต่ไม่รวมถึงเนื้อหาและรายละเอียดในการเลียนแบบ ทัศนคติ ของบุคคล จะเปลี่ยนไปมาก หรือน้อยขึ้นอยู่กับ สิ่งเร้าที่ทำให้เกิด การเปลี่ยนแปลง<br /><br />3. ความต้องการที่อยากจะเปลี่ยน (Internalization)<br />เป็น กระบวนการ ที่เกิดขึ้นเมื่อบุคคลยอมรับสิ่งที่มีอิทธิพลเหนือกว่า ซึ่งตรงกับ ความต้องการภายใน ค่านิยม ของเขา พฤติกรรมที่เปลี่ยนไป ในลักษณะนี้จะสอดคล้องกับ ค่านิยม ที่บุคคลมีอยู่เดิม ความพึงพอใจ ที่ได้จะขึ้นอยู่กับ เนื้อหารายละเอียด ของพฤติกรรมนั้น ๆ การเปลี่ยนแปลง ดังกล่าว ถ้าความคิด ความรู้สึกและพฤติกรรมถูกกระทบไม่ว่า จะในระดับใดก็ตาม จะมีผลต่อการเปลี่ยนทัศนคติ ทั้งสิ้น<br /><br />นอกจากนี้องค์ประกอบต่าง ๆใน กระบวนการสื่อสาร เช่น คุณสมบัติของผู้ส่งสารและผู้รับสาร ลักษณะของข่าวสาร ตลอดจน ช่องทางในการสื่อสาร ล้วนแล้วแต่ มีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ ได้ทั้งสิ้น นอกจากนี้ ทัศนคติ ของบุคคล เมื่อเกิดขึ้นแล้ว แม้จะคงทน แต่ก็จะสามารถ เปลี่ยนได้โดยตัวบุคคล สถานการณ์ ข่าวสาร การชวนเชื่อ และสิ่งต่าง ๆ ที่ทำให้เกิดการยอมรับในสิ่งใหม่ แต่จะต้องมี ความสัมพันธ์ กับค่านิยม ของบุคคลนั้น นอกจากนี้อาจเกิดจาก การยอมรับโดยการบังคับ เช่น กฎหมาย ข้อบังคับ<br /><br /><span style="font-weight: bold;">การเปลี่ยน ทัศนคติ มี 2 ชนิด คือ</span><br /><br />1. การ เปลี่ยนแปลงไปในทางเดียวกัน หมายถึง ทัศนคติ ของบุคคลที่เป็นไป ในทางบวก ก็จะเพิ่มมากขึ้น ในทางบวก ด้วย และ ทัศนคติ ที่เป็นไป ในทางลบ ก็จะเพิ่มมากขึ้นในทางลบด้วย<br />2. การเปลี่ยน แปลงไปคนละทาง หมายถึง การเปลี่ยน ทัศนคติ เดิมของบุคคลที่เป็นไปในทางบวก ก็จะลดลงไป ในทางลบ และถ้าเป็นไป ในทางลบ ก็จะกลับเป็นไปในทางบวก<br /><br />เมื่อพิจารณาแหล่งที่มาของ ทัศนคติ แล้ว จะเห็นว่า องค์ประกอบสำคัญ ที่เชื่อมโยงให้บุคคลเกิด ทัศนคติ ต่อสิ่งต่าง ๆ ก็คือ การสื่อสาร ทั้งนี้เพราะไม่ว่า ทัศนคติ จะเกิดจากประสบการณ์เฉพาะอย่าง การสื่อสารกับผู้อื่น สิ่งที่เป็นแบบอย่าง หรือความเกี่ยวข้องกับสถาบัน ก็มักจะมี การสื่อสาร แทรกอยู่เสมอ กล่าวได้ว่า การสื่อสาร เป็นกิจกรรมที่สำคัญอย่างมาก ที่มีผลทำให้บุคคลเกิด ทัศนคติ ต่อสิ่งต่าง ๆ<br /><br />ทัศนคติ เกี่ยวข้องกับ การสื่อสาร ทั้งนี้เพราะ โรเจอร์ส ( Rogers ,1973) กล่าวว่า การสื่อสารก่อให้เกิดผล 3 ประการคือ<br /><br />1. การสื่อสาร ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงความรู้ของผู้รับสาร<br />2. การสื่อสาร ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ ของผู้รับสาร<br />3. การสื่อสาร ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้รับสาร<br /><br />การแสดงพฤติกรรมการเปลี่ยนแปลงทั้ง 3 ประการนี้ จะเกิดในลักษณะต่อเนื่องกัน กล่าวคือ เมื่อผู้รับสาร ได้รับข่าวสาร เกี่ยวกับเรื่องใดเรื่องหนึ่ง จะก่อให้เกิด ความรู้ความเข้าใจ เกี่ยวกับเรื่องนั้น และการเกิดความรู้ความเข้าใจนี้ มีผลทำให้เกิด ทัศนคติ ต่อเรื่องนั้น และสุดท้าย ก็จะก่อให้เกิด พฤติกรรม ที่กระทำต่อเรื่องนั้น ๆ ตามมา<br /><br />ความสัมพันธ์ระหว่าง ทัศนคติ กับ พฤติกรรม (Attitude and Behavior)<br /><br />ทัศนคติ กับพฤติกรรมมีความสัมพันธ์ มีผลซึ่งกันและกัน กล่าวคือ ทัศนคติ มีผลต่อการแสดงพฤติกรรมของบุคคล ในขณะเดียวกัน การแสดงพฤติกรรมของบุคคลก็มีผลต่อ ทัศนคติ ของบุคคลด้วย<br />อย่างไรก็ตาม ทัศนคติ เป็นเพียงองค์ประกอบหนึ่งที่ทำให้เกิดพฤติกรรม ทั้งนี้เพราะ เทรียนดิส ( Triandis,1971 ) กล่าวว่า พฤติกรรมของบุคคล เป็นผลมาจาก ทัศนคติ บรรทัดฐานของสังคม นิสัย และผลที่คาด<br />การเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ โดย การสื่อสาร (Attitude Change: Communication)<br /><br />ประภา เพ็ญ สุวรรณ (2526 หน้า 5) กล่าวว่า ทัศนคติ ของบุคคลสามารถถูกทำให้เปลี่ยนแปลงได้หลายวิธี อาจโดยการได้รับข้อมูล ข่าวสารจากผู้อื่น หรือจากสื่อต่าง ๆ ข้อมูลข่าวสารที่ได้รับจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง องค์ประกอบของ ทัศนคติ ในส่วนของ การรับรู้ เชิงแนวคิด (Cognitive Component) และเมื่อองค์ประกอบส่วนใดส่วนหนึ่งเปลี่ยนแปลง องค์ประกอบ ส่วนอื่น จะมีแนวโน้ม ที่จะ เปลี่ยนแปลงด้วย กล่าวคือ เมื่อองค์ประกอบของ ทัศนคติ ในส่วนของการรับรู้ เชิงแนวคิดเปลี่ยนแปลง จะทำให้องค์ประกอบ ในส่วนของอารมณ์ (Affective Component) และองค์ประกอบในส่วนของพฤติกรรม (Behavioral Component) เปลี่ยนแปลงด้วย<br /><br />การเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ โดยการสื่อสาร พิจารณาจากแบบจำลอง การสื่อสาร ของ ลาสเวล (Lasswell,1948) ซึ่งได้วิเคราะห์ กระบวนการสื่อสาร ในรูปของ ใคร พูดอะไร กับใคร อย่างไร และได้ผลอย่างไร ซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นตัวแปรต้น และตัวแปรตาม กล่าวคือ ใคร (ผู้ส่งสาร) พูดอะไร (สาร) กับใคร (ผู้รับสาร) อย่างไร (สื่อ) ก็คือตัวแปรต้น ส่วนได้ผลอย่างไร (ผลของการสื่อสาร) ก็คือ ตัวแปรตาม<br />ตัวแปรต้นทั้ง 4 ประการ ซึ่งผลต่อการเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ มีลักษณะดังนี้<br /><br />ผู้ ส่งสาร (Source) ผลของสารที่มีต่อการเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ ของบุคคลขึ้นอยู่กับ ผู้ส่งสาร ลักษณะของผู้ส่งสารบางอย่าง จะสามารถ มีอิทธิพลต่อบุคคลอื่นมากกว่าลักษณะอื่น ๆ เช่น ความน่าเชื่อถือ (Credibility) ซึ่งขึ้นอยู่กับปัจจัย 2 ประการคือ ความเชี่ยวชาญ (Expertness) และความน่าไว้วางใจ (Trustworthiness) ผู้ส่งสารที่มาความน่าเชื่อถือสูง จะสามารถชักจูงใจได้ดีกว่า ผู้ส่งสารที่มี ความน่าเชื่อถือต่ำ นอกจากนี้บุคลิกภาพ (Personality) ของผู้ส่งสารก็มีความสำคัญต่อการยอมรับ<br />สาร (Message) ลักษณะของสารจะมีผลต่อการยอมรับหรือไม่ยอมรับของบุคคล ถ้าเตรียมเนื้อหาสารมาเป็นอย่างดีผู้รับสารก็อยากฟัง ดังนั้นการเรียงลำดับของเนื้อหาความชัดเจนของเนื้อหาสาร ความกระชับ เป็นต้น จึงเป็นองค์ประกอบสำคัญ ต่อการสื่อสาร ที่มีประสิทธิภาพ<br />สื่อ (Channel) หรือช่องทางการสื่อสาร เป็นเรื่องของประเภทและชนิดของสื่อที่ใช้<br />ผู้ รับสาร (Receiver) องค์ประกอบของผู้รับสารที่จะทำให้เกิดการจูงใจที่มีประสิทธิภาพ ได้แก่ สติปัญญา ทัศนคติ ความเชื่อ ความเชื่อมั่นในตนเอง การมีส่วนร่วม การผูกมัด เป็นต้น<br /><br />แมคไกวร์( McGuire อ้างใน อรวรรณ ปิลันธน์โอวาท, 2537) กล่าวว่า ตัวแปรทั้ง 4 ประการข้างต้นนี้ ก่อให้เกิดตัวแปรตาม คือผลของการสื่อสารเป็นไปตามลำดับขั้น 5 ขั้นหลัก คือ<br /><br />1. ความตั้งใจ/ความสนใจ (Attention)<br />2. ความเข้าใจ (Comprehension)<br />3. การยอมรับต่อสาร (Yielding)<br />4. การเก็บจำสารไว้ (Retention)<br />5. การกระทำ (Action)<br /><br />โดยผู้รับสารต้องผ่านไปที่ละขั้น เพื่อที่ การสื่อสาร จะสามารถเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ ได้ครบถ้วนตาม กระบวนการ ซึ่งในสภาพการณ์ปกติ ขั้นตอนแรก ๆ จะต้องเกิดขึ้นก่อน เพื่อที่ขั้นตอนต่อ ๆ ไปจะเกิดขึ้นได้<br />การ เปลี่ยนแปลง ทัศนคติ โดยใช้อิทธิพลทางสังคม (Attitude Change: Social Influence) อิทธิพลทางสังคม มีผลอย่างมาก ต่อ การเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ และการตัดสินใจ เพราะในขณะตัดสินใจ ย่อมมี กลุ่มบุคคล ที่มีความสำคัญ ต่อผู้ป่วยเข้ามาเกี่ยวข้อง ได้แก่บุคคลในครอบครัว ญาติพี่น้อง และเพื่อนฝูง เป็นต้น<br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">แนวความคิดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ</span><br /><br />แมค ไกวร์ และมิลแมน ( McGuire and Millman,1965) กล่าวว่า แนวความคิดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ โดยใช้อิทธิพล ทางสังคม เกิดจากความเชื่อที่ว่า บุคคลจะพัฒนา ทัศนคติ ของตนเองในลักษณะใดนั้น ขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ได้รับจากผู้อื่นในสังคม สิ่งที่มี อิทธิพลทางสังคม แบ่งออกได้เป็น 2 ประเภทคือ<br /><br />1. กลุ่มอ้างอิง (Reference Group) หมายถึง กลุ่มบุคคลที่เราใช้เป็นมาตรฐานสำหรับประเมิน ทัศนคติ ความสามารถของเรา หรือสถานการณ์ที่เกิดขึ้นโดยทั่วไปบุคคลจะใช้กลุ่มอ้างอิงเพื่อประเมิน ทัศนคติ ของตน และตัดสินใจว่า ทัศนคติ ของตนถูกต้อง เพราะคิดว่าคนส่วนใหญ่ในกลุ่มมี ทัศนคติ เช่นเดียวกับตน<br /><br />วัตสันและ จอห์นสัน ( Watson and Johnson ,1972) ได้กล่าวถึงอิทธิพลของกลุ่มอ้างอิงที่มีต่อการเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ ไว้ดังนี้<br /><br />1. ทัศนคติ ของบุคคลจะมีผลอย่างมากจากกลุ่มที่เขามีส่วนร่วม และกลุ่มที่เขาต้องการจะร่วมด้วย<br />2. ถ้า ทัศนคติ ของบุคคลสอดคล้องกับมาตรฐานหรือบรรทัดฐานของกลุ่มจะเป็นการเสริมแรง (Reinforcement) ให้กับ ทัศนคติ นั้น มากขึ้น ในทางตรงข้าม จะเป็นการลงโทษ (Penalty) ถ้าบุคคลนั้นมี ทัศนคติ ไม่ตรงกับมาตรฐานหรือบรรทัดฐานของกลุ่ม<br />3. บุคคล ที่ขึ้นอยู่กับกลุ่ม หรือติดอยู่กับกลุ่มมาก จะเป็นผู้ที่เปลี่ยนแปลง ทัศนคติ ได้ยากที่สุด ถ้าการเปลี่ยนแปลงนั้น เป็นความพยายาม ของบุคคลภายนอก<br />4. การสนับสนุน หรือเห็นด้วยกับ ทัศนคติ บางอย่างของสมาชิกในกลุ่มแม้เพียง1 คนเท่านั้น ก็สามารถลดอิทธิพลของกลุ่มใหญ่ ที่มีต่อ ทัศนคติ ของสมาชิกในกลุ่มได้<br />5. แม้เป็นเพียงสมาชิก 2 คนในกลุ่มเท่านั้น ที่ยึดมั่นในความคิดหรือ ทัศนคติ บางอย่าง ก็จะมีอิทธิพลต่อสมาชิกในกลุ่มได้<br />6. การมีส่วนร่วมในการอภิปรายกลุ่มและ การตัดสินใจกลุ่ม จะช่วยลดการต่อต้าน การเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ ถ้ากลุ่มตัดสินใจยอมรับ ทัศนคติ ใหม่ สมาชิกในกลุ่มก็จะยอมรับ ทัศนคติ ด้วย<br />7. ถ้าบุคคลเปลี่ยนแปลงกลุ่มอ้างอิงของตน ทัศนคติ ของบุคคลก็มีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนแปลงด้วย<br /><br />2. บุคคลอ้างอิง (Reference Individuals) หมายถึง บุคคลที่เราใช้เป็นมาตรฐานเพื่อประเมิน ทัศนคติ ความสามารถของเรา หรือสถานการณ์ที่เกิดขึ้น อิทธิพลของผู้อื่นที่มีต่อ ทัศนคติ ของบุคคล ตรงกับ กระบวนการ เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่เรียกว่า การเลียนแบบ (Identification) ซึ่งเป็นกระบวนการ ที่บุคคลรับเอา คุณสมบัติ ของผู้อื่น เช่น ความคิด ทัศนคติ พฤติกรรม เป็นต้นมาเป็นของตน<br /><br />ข้อมูลข่าวสารที่ได้รับจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของทัศนคติ ในส่วนของการรับรู้เชิงแนวคิด (Cognitive Component) และเมื่อองค์ประกอบส่วนใดส่วนหนึ่งเปลี่ยนแปลง องค์ประกอบส่วนอื่นจะมีแนวโน้มที่จะ เปลี่ยนแปลงด้วย<br /><br />บุคลากรทางการแพทย์ ซึ่งทำหน้าที่เป็นผู้ส่งสาร ต้องมีความเชี่ยวชาญ (Expertness) และ ความน่าไว้วางใจ (Trustworthiness) จะทำให้มีความน่าเชื่อถือสูง สามารถชักจูงใจได้ดีอีกทั้งมี บุคลิกภาพ (Personality) ดีก็จะมี ความสำคัญต่อ การยอมรับ นอกจากนี้หากข้อมูลข่าวสาร มีการเตรียมมาเป็นอย่างดี ไม่ว่าจะเป็นเนื้อหา , การเรียงลำดับ , ความชัดเจนตลอดจนมีความกระชับและมีช่องทางในการส่งที่เหมาะสม ผู้ใช้บริการซึ่งเป็น ผู้รับสารก็อยากฟัง และมีแนวโน้มที่จะ ปรับเปลี่ยนพฤติกรรม ตามคำแนะนำหรือชักจูง<br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับความรู้ ทัศนคติ และพฤติกรรม (KAP)</span><br /><br />ทฤษฎีนี้เป็นทฤษฎีที่ให้ความสำคัญกับตัวแปร 3 ตัว คือ ความรู้ (Knowledge) ทัศนคติ (Attitude) และ การยอมรับปฏิบัติ (Practice) ของผู้รับสารอันอาจมีผลกระทบต่อสังคมต่อไป จากการรับสารนั้น ๆ การเปลี่ยนแปลงทั้งสามประเภทนี้ จะเกิดขึ้น ในลักษณะต่อเนื่อง กล่าวคือ เมื่อผู้รับสารได้รับสารก็จะทำให้เกิดความรู้ เมื่อเกิดความรู้ขึ้น ก็จะไปมีผลทำให้เกิด ทัศนคติ และขั้นสุดท้าย คือ การก่อให้เกิดการกระทำ ทฤษฎีนี้อธิบาย การสื่อสาร หรือ สื่อมวลชน ว่า เป็นตัวแปรต้นที่สามารถ เป็นตัวนำ การพัฒนาเข้าไปสู่ชุมชนได้ ด้วยการอาศัย KAP เป็นตัวแปรตามใน การวัดความสำเร็จ ของ การสื่อสาร เพื่อการพัฒนา (สุรพงษ์ โสธนะเสถียร, 2533: 118)<br /><br />จะเห็นได้ว่า สื่อมวลชนมีบทบาทสำคัญใน การนำข่าวสารต่าง ๆ ไปเผยแพร่เพื่อให้ประชาชนในสังคมได้รับทราบว่า ขณะนี้ในสังคมมีปัญหาอะไร เมื่อประชาชนได้รับทราบ ข่าวสารนั้น ๆ ย่อมก่อให้เกิด ทัศนคติ และเกิดพฤติกรรมต่อไป ซึ่งมีลักษณะ สัมพันธ์ กันเป็นลูกโซ่เป็นที่ยอมรับกันว่า การสื่อสารมีบทบาทสำคัญ ในการดำเนินโครงการต่าง ๆ ให้บรรลุผลสำเร็จ ตามที่ตั้งเป้าหมายไว้ การที่คนเดินเท้ามีพฤติกรรมการปฏิบัติตาม กฎจราจรได้ ก็ต้องอาศัย การสื่อสาร เป็นเครื่องมืออันสำคัญใน การเพิ่มพูนความรู้ สร้าง ทัศนคติ ที่ดีและเกิด การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม ไปในทางที่เหมาะสม โดยผ่านสื่อชนิดต่าง ๆไปยังประชาชน กลุ่มเป้าหมาย ซึ่งต้องประกอบด้วย (สุรพงษ์ โสธนะเสถียร, 2533 : 120-121)<br /><br />ความรู้ (Knowledge)เป็นการรับรู้เบื้องต้น ซึ่งบุคคลส่วนมาก จะได้รับผ่าน ประสบการณ์ โดย การเรียนรู้ จาก การตอบสนองต่อสิ่งเร้า (S-R) แล้วจัด ระบบเป็นโครงสร้าง ของ ความรู้ ที่ผสมผสานระหว่าง ความจำ (ข้อมูล) กับ สภาพจิตวิทยา ด้วยเหตุนี้ ความรู้จึงเป็นความจำ ที่เลือกสรร ซึ่งสอดคล้อง กับ สภาพจิตใจ ของตนเอง ความรู้ จึงเป็น กระบวนการภายใน อย่างไรก็ตามความรู้ก็อาจ ส่งผลต่อ พฤติกรรม ที่ แสดงออกของมนุษย์ได้ และผลกระทบที่ผู้รับสารเชิง ความรู้ใน ทฤษฎีการสื่อสาร นั้นอาจปรากฏได้จากสาเหตุ 5 ประการคือ<br /><br />1. การตอบข้อสงสัย (Ambiguity Resolution)<br />การสื่อสารมักจะสร้างความสับสนให้สมาชิกในสังคม ผู้รับสาร จึงมักแสวงหา สารสนเทศ โดยการอาศัยสื่อ ทั้งหลาย เพื่อตอบ ข้อสงสัย และความสับสนของตน<br /><br />2. การสร้างทัศนะ (Attitude Formation)<br />ผลกระทบเชิงความรู้ ต่อ การปลูกฝังทัศนะ นั้น ส่วนมากนิยมใช้กับสารสนเทศที่เป็นนวัตกรรม เพื่อสร้าง ทัศนคติ ให้คนยอมรับ การแพร่ นวัตกรรมนั้น ๆ (ในฐานะความรู้)<br /><br />3. การกำหนดวาระ (Agenda Setting) เป็นผลกระทบเชิงความรู้ที่สื่อกระจายออกไปเพื่อให้ประชาชนตระหนักและผูกพัน กับประเด็นวาระที่สื่อกำหนดขึ้น หากตรงกับภูมิหลัง ของปัจเจกชน และค่านิยมของสังคมแล้ว ผู้รับสารก็จะเลือกสารสนเทศนั้น<br /><br />4. การพอกพูนระบบความเชื่อ (Expansion of Belief System)<br />การ สื่อสารสังคมมักกระจายความเชื่อ ค่านิยม และอุดมการณ์ด้านต่าง ๆ ไปสู่ประชาชน จึงทำให้ ผู้รับสาร รับทราบระบบความเชื่อถือ หลากหลาย และลึกซึ้งไว้ใน ความเชื่อของตนมากขึ้นไปเรื่อย ๆ<br /><br />5. การรู้แจ้งต่อค่านิยม (Value Clarification)<br />ความ ขัดแย้งในเรื่องค่านิยมและอุดมการณ์เป็นภาวะปกติของสังคม สื่อมวลชนที่นำเสนอข้อเท็จจริงในประเด็นเหล่านี้ ย่อมทำให้ ประชาชน ผู้รับสารเข้าใจถึงค่านิยมเหล่านั้นแจ้งชัดขึ้น<br /><br />คาร์เตอร์ วี กู๊ด (Carter V.Good, 1973: 325 อ้างใน โสภิตสุดา มงคลเกษม, 2539 : 42 ) กล่าวว่า ความรู้เป็นข้อเท็จจริง (facts) ความจริง (truth) เป็นข้อมูลที่มนุษย์ได้รับและเก็บรวบรวมจากประสบการณ์ต่างๆ การที่บุคคลยอมรับหรือปฏิเสธสิ่งใดสิ่งหนึ่งได้อย่างมีเหตุผล บุคคลควรจะต้องรู้เรื่อง เกี่ยวกับสิ่งนั้น เพื่อประกอบ การตัดสินใจ นั่นก็คือ บุคคลจะต้องมีข้อเท็จจริง หรือข้อมูล ต่างๆ ที่สนับสนุนและให้คำตอบข้อสงสัยที่บุคคลมีอยู่ ชี้แจงให้บุคคลเกิดความเข้าใจและ ทัศนคติ ที่ดีต่อเรื่องใดเรื่องหนึ่ง รวมทั้งเกิดความตระหนัก ความเชื่อ และค่านิยมต่างๆ ด้วย<br /><br />ประภาเพ็ญ สุวรรณ (2520: 16) กล่าวว่า ความรู้ เป็นพฤติกรรมขั้นต้น ซึ่งผู้เรียนเพียงแต่จำได้ อาจจะโดยการนึกได้หรือโดยการมองเห็นหรือได้ยิน จำได้ ความรู้ขั้นนี้ ได้แก่ ความรู้เกี่ยวกับคำจำกัดความ ความหมาย ข้อเท็จจริง ทฤษฎี กฎ โครงสร้าง และวิธีการแก้ปัญหาเหล่านี้<br />เบนจามิน เอส บลูม (Benjamin S.Bloom, 1967: 271) ได้ให้ความหมายของความรู้ว่า ความรู้ เป็นสิ่งที่ เกี่ยวข้องกับ การระลึกถึง เฉพาะเรื่อง หรือเรื่องทั่วๆไป ระลึกถึงวิธี กระบวนการหรือสถานการณ์ต่างๆโดยเน้นความจำ<br /><br />1. ความรู้ ทำให้ทราบถึงความสามารถในการจำและการระลึกถึงเหตุการณ์หรือประสบการณ์ที่เคยพบมาแล้ว แบ่งออกเป็น<br />1.1. ความรู้เกี่ยวกับเนื้อหาวิชาโดยเฉพาะ<br />1.2. ความรู้เกี่ยวกับวิธีและการดำเนินการที่เกี่ยวกับสิ่งใดสิ่งหนึ่ง<br />1.3. ความรู้เกี่ยวกับการรวบรวมแนวความคิดและโครงสร้าง<br /><br />2. ความเข้าใจ ทำให้ทราบถึงความสามารถในการใช้สติปัญญาและทักษะเบื้องต้นแบ่งออกเป็น<br />2.1. การแปลความ คือการแปลจากแบบหนึ่งไปสู่อีกแบบหนึ่ง โดยรักษาความหมายได้ถูกต้อง<br /><br />3. การนำไปใช้<br /><br />4. การวิเคราะห์<br /><br />5. การสังเคราะห์<br /><br />6. การประเมินค่า<br /><br />แพทริก เมเรดิธ (Patrick Meredith, 1961: 10) ได้พูดถึงความรู้ว่า จำเป็นต้องมีองค์ประกอบ 2 ประการ คือ ความเข้าใจ (Understanding) และการคงอยู่ (Retaining) เพราะความรู้ หมายถึง ความสามารถจดจำได้ ในบางสิ่งบางอย่าง ที่เราเข้าใจมาแล้ว<br /><br />เบอร์กูน (Burgoon, 1974: 64) และ ริเวอร์, ปีเตอร์สัน และ เจนเซ็น (River, Peterson and Jensen 1971: 283 อ้างถึงใน ปรมะ สตะเวทิน, 2540: 116-117) ได้กล่าวถึง การศึกษาหรือความรู้ (Knowledge) ว่าเป็นลักษณะ อีกประการหนึ่ง ที่มีอิทธิพลต่อผู้รับสาร ดังนั้น คนที่ได้รับการศึกษาในระดับที่ต่างกัน ในยุคสมัยที่ต่างกัน ในระบบการศึกษาที่ต่างกัน ในสาขาวิชาที่ต่างกัน จึงย่อมมีความรู้สึกนึกคิด อุดมการณ์ และความต้องการ ที่แตกต่าง กันไป คนที่มี การศึกษาสูงหรือมีความรู้ดี จะได้เปรียบอย่างมากในการที่จะเป็นผู้รับสารที่ดี เพราะคนเหล่านี้ มีความรู้กว้างขวาง ในหลายเรื่อง มีความเข้าใจ ศัพท์มาก และมีความเข้าใจสารได้ดี แต่คนเหล่านี้ มักจะเป็น คนที่ไม่ค่อยเชื่ออะไรง่ายๆ<br /><br />การเกิดความรู้ไม่ว่าระดับใดก็ตาม ย่อมมีความสัมพันธ์ กับ ความรู้สึกนึกคิด ซึ่งเชื่อมโยงกับ การเปิดรับข่าวสาร ของบุคคล นั้นเอง รวมไปถึงประสบการณ์และลักษณะทาง ประชากร (การศึกษา เพศ อายุ ฯลฯ) ของแต่ละคน ที่เป็นผู้รับข่าวสาร ถ้าประกอบกับการที่บุคคลมีความพร้อมในด้านต่างๆ เช่น มีการศึกษา มีการเปิดรับข่าวสาร เกี่ยวกับกฎจราจร ก็มีโอกาส ที่จะมี ความรู้ในเรื่องนี้ และสามารถเชื่อมโยงความรู้นั้นเข้ากับสภาพแวดล้อมได้ สามารถระลึกได้ รวบรวมสาระสำคัญ เกี่ยวกับ กฎจราจร รวมทั้งสามารถวิเคราะห์ สังเคราะห์ รวมทั้งประเมินผลได้ต่อไป และเมื่อประชาชน เกิดความรู้เกี่ยวกับ กฎจราจร ไม่ว่าจะในระดับใดก็ตาม สิ่งที่เกิดตามมาก็คือ ทัศนคติ ความคิดเห็นในลักษณะต่างๆ (ดาราวรรณ ศรีสุกใส, 2542 : 41)<br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับความรู้ ทัศนคติ และพฤติกรรม (KAP)</span><br /><br />การเปลี่ยนแปลงทัศนคติ (Attitude Change)<br /><br />เฮอร์เบริท ซี. เคลแมน (Herbert C. Kelman , Compliance , 1967 : 469) ได้อธิบายถึง การเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ โดยมีความเชื่อว่า ทัศนคติ อย่างเดียวกัน อาจเกิดในตัวบุคคลด้วยวิธีที่ต่างกัน จากความคิดนี้ เฮอร์เบริท ได้แบ่งกระบวนการ เปลี่ยนแปลง ทัศนคติ ออกเป็น 3 ประการ คือ<br /><br />1. การยินยอม (Compliance)<br />การ ยินยอม จะเกิดได้เมื่อ บุคคลยอมรับสิ่งที่มีอิทธิพลต่อตัวเขา และมุ่งหวังจะได้รับ ความพอใจ จากบุคคล หรือ กลุ่มบุคคลที่มีอิทธิพลนั้น การที่บุคคลยอมกระทำตามสิ่งที่อยากให้เขากระทำนั้น ไม่ใช่เพราะบุคคลเห็นด้วยกับสิ่งนั้น แต่เป็นเพราะเขาคาดหวังว่า จะได้รับ รางวัล หรือการยอมรับจากผู้อื่นในการเห็นด้วย และกระทำตาม ดังนั้น ความพอใจ ที่ได้รับจาก การยอมกระทำตาม นั้น เป็นผลมาจาก อิทธิพลทางสังคม หรือ อิทธิพลของสิ่งที่ก่อให้เกิด การยอมรับนั้น กล่าวได้ว่า การยอมกระทำตามนี้ เป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ ซึ่งจะมีพลังผลักดัน ให้บุคคลยอม กระทำตามมากหรือน้อย ขึ้นอยู่กับจำนวนหรือ ความรุนแรงของรางวัลและ การลงโทษ<br /><br />2. การเลียนแบบ (Identification)<br />การ เลียนแบบ เกิดขึ้นเมื่อบุคคลยอมรับสิ่งเร้า หรือสิ่งกระตุ้น ซึ่งการยอมรับนี้เป็นผลมาจาก การที่บุคคล ต้องการจะสร้างความสัมพันธ์ที่ดี หรือที่พอใจระหว่างตนเองกับผู้อื่น หรือกลุ่มบุคคลอื่น จากการเลียนแบบนี้ ทัศนคติ ของบุคคลจะเปลี่ยน ไป มากหรือน้อย ขึ้นอยู่กับสิ่งเร้าให้เกิดการเลียนแบบ กล่าวได้ว่า การเลียนแบบ เป็นกระบวน การเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ ซึ่งพลังผลักดัน ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงนี้ จะมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับ ความน่า โน้มน้าวใจ ของสิ่งเร้าที่มีต่อบุคคลนั้น การเลียนแบบจึงขึ้นอยู่กับพลัง (Power) ของผู้ส่งสาร บุคคลจะรับเอาบทบาท ทั้งหมด ของคนอื่น มาเป็นของตนเอง หรือแลกเปลี่ยนบทบาทซึ่งกันและกัน บุคคลจะเชื่อในสิ่งที่ตัวเอง เลียนแบบ แต่ไม่รวมถึงเนื้อหาและรายละเอียดในการเลียนแบบ ทัศนคติ ของบุคคล จะเปลี่ยนไปมาก หรือน้อยขึ้นอยู่กับ สิ่งเร้าที่ทำให้เกิด การเปลี่ยนแปลง<br /><br />3. ความต้องการที่อยากจะเปลี่ยน (Internalization)<br />เป็น กระบวนการ ที่เกิดขึ้นเมื่อบุคคลยอมรับสิ่งที่มีอิทธิพลเหนือกว่า ซึ่งตรงกับ ความต้องการภายใน ค่านิยม ของเขา พฤติกรรมที่เปลี่ยนไป ในลักษณะนี้จะสอดคล้องกับ ค่านิยม ที่บุคคลมีอยู่เดิม ความพึงพอใจ ที่ได้จะขึ้นอยู่กับ เนื้อหารายละเอียด ของพฤติกรรมนั้น ๆ การเปลี่ยนแปลง ดังกล่าว ถ้าความคิด ความรู้สึกและพฤติกรรมถูกกระทบไม่ว่า จะในระดับใดก็ตาม จะมีผลต่อการเปลี่ยน ทัศนคติ ทั้งสิ้น<br /><br />นอกจากนี้ องค์ประกอบ ต่าง ๆใน กระบวนการสื่อสาร เช่น คุณสมบัติของผู้ส่งสารและผู้รับสาร ลักษณะของข่าวสาร ตลอดจน ช่องทางในการสื่อสาร ล้วนแล้วแต่ มีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ ได้ทั้งสิ้น นอกจากนี้ ทัศนคติ ของบุคคล เมื่อเกิดขึ้นแล้ว แม้จะคงทน แต่ก็จะสามารถ เปลี่ยนได้โดยตัวบุคคล สถานการณ์ ข่าวสาร การชวนเชื่อ และสิ่งต่าง ๆ ที่ทำให้เกิดการยอมรับในสิ่งใหม่ แต่จะต้องมี ความสัมพันธ์ กับค่านิยม ของบุคคลนั้น นอกจากนี้อาจเกิดจาก การยอมรับโดยการบังคับ เช่น กฎหมาย ข้อบังคับ<br /><br /><span style="font-weight: bold;">การเปลี่ยนทัศนคติ มี 2 ชนิด คือ</span><br /><br />1. การเปลี่ยนแปลงไปในทางเดียวกัน หมายถึง ทัศนคติ ของบุคคลที่เป็นไป ในทางบวก ก็จะเพิ่มมากขึ้น ในทางบวก ด้วย และ ทัศนคติ ที่เป็นไป ในทางลบ ก็จะเพิ่มมากขึ้นในทางลบด้วย<br />2. การเปลี่ยนแปลงไปคนละทาง หมายถึง การเปลี่ยน ทัศนคติ เดิมของบุคคลที่เป็นไปในทางบวก ก็จะลดลงไป ในทางลบ และถ้าเป็นไป ในทางลบ ก็จะกลับเป็นไปในทางบวก<br /><br />เมื่อพิจารณาแหล่งที่มาของทัศนคติ แล้ว จะเห็นว่า องค์ประกอบสำคัญ ที่เชื่อมโยงให้บุคคลเกิด ทัศนคติ ต่อสิ่งต่าง ๆ ก็คือ การสื่อสาร ทั้งนี้เพราะไม่ว่า ทัศนคติ จะเกิดจากประสบการณ์เฉพาะอย่าง การสื่อสารกับผู้อื่น สิ่งที่เป็นแบบอย่าง หรือความเกี่ยวข้องกับสถาบัน ก็มักจะมี การสื่อสาร แทรกอยู่เสมอ กล่าวได้ว่า การสื่อสาร เป็นกิจกรรมที่สำคัญอย่างมาก ที่มีผลทำให้บุคคลเกิด ทัศนคติ ต่อสิ่งต่าง ๆ<br /><br /><span style="font-weight: bold;">ทัศนคติ เกี่ยวข้องกับการสื่อสาร ทั้งนี้เพราะ โรเจอร์ส ( Rogers ,1973) กล่าวว่า การสื่อสารก่อให้เกิดผล 3 ประการคือ</span><br /><br />1. การสื่อสาร ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงความรู้ของผู้รับสาร<br /><br />2. การสื่อสาร ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ ของผู้รับสาร<br /><br />3. การสื่อสาร ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้รับสาร<br /><br />การแสดงพฤติกรรมการเปลี่ยนแปลงทั้ง 3 ประการนี้ จะเกิดในลักษณะต่อเนื่องกัน กล่าวคือ เมื่อผู้รับสาร ได้รับข่าวสาร เกี่ยวกับเรื่องใดเรื่องหนึ่ง จะก่อให้เกิด ความรู้ความเข้าใจ เกี่ยวกับเรื่องนั้น และการเกิดความรู้ความเข้าใจนี้ มีผลทำให้เกิด ทัศนคติ ต่อเรื่องนั้น และสุดท้าย ก็จะก่อให้เกิด พฤติกรรม ที่กระทำต่อเรื่องนั้น ๆ ตามมา<br /><br /><span style="font-weight: bold;">ความสัมพันธ์ระหว่างทัศนคติกับพฤติกรรม (Attitude and Behavior)</span><br /><br />ทัศนคติกับพฤติกรรมมีความสัมพันธ์มีผลซึ่งกันและกัน กล่าวคือ ทัศนคติมีผลต่อการแสดงพฤติกรรมของบุคคล ในขณะเดียวกัน การแสดงพฤติกรรมของบุคคลก็มีผลต่อทัศนคติ ของบุคคลด้วย อย่างไรก็ตาม ทัศนคติ เป็นเพียงองค์ประกอบหนึ่งที่ทำให้เกิดพฤติกรรม ทั้งนี้เพราะ เทรียนดิส ( Triandis,1971 ) กล่าวว่า พฤติกรรมของบุคคล เป็นผลมาจาก ทัศนคติ บรรทัดฐานของสังคม นิสัย และผลที่คาด<br /><br /><span style="font-weight: bold;">การเปลี่ยนแปลงทัศนคติ โดย การสื่อสาร (Attitude Change: Communication)</span><br /><br />ประภา เพ็ญ สุวรรณ (2526 หน้า 5) กล่าวว่า ทัศนคติ ของบุคคลสามารถถูกทำให้เปลี่ยนแปลงได้หลายวิธี อาจโดยการได้รับข้อมูล ข่าวสารจากผู้อื่น หรือจากสื่อต่าง ๆ ข้อมูลข่าวสารที่ได้รับจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง องค์ประกอบของ ทัศนคติ ในส่วนของ การรับรู้ เชิงแนวคิด (Cognitive Component) และเมื่อองค์ประกอบส่วนใดส่วนหนึ่งเปลี่ยนแปลง องค์ประกอบ ส่วนอื่น จะมีแนวโน้ม ที่จะ เปลี่ยนแปลงด้วย กล่าวคือ เมื่อองค์ประกอบของ ทัศนคติ ในส่วนของการรับรู้ เชิงแนวคิดเปลี่ยนแปลง จะทำให้องค์ประกอบ ในส่วนของอารมณ์ (Affective Component) และองค์ประกอบในส่วนของพฤติกรรม (Behavioral Component) เปลี่ยนแปลงด้วย<br /><br />การเปลี่ยนแปลงทัศนคติ โดยการสื่อสาร พิจารณาจากแบบจำลอง การสื่อสาร ของ ลาสเวล (Lasswell,1948) ซึ่งได้วิเคราะห์ กระบวนการสื่อสาร ในรูปของ ใคร พูดอะไร กับใคร อย่างไร และได้ผลอย่างไร ซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นตัวแปรต้น และตัวแปรตาม กล่าวคือ ใคร (ผู้ส่งสาร) พูดอะไร (สาร) กับใคร (ผู้รับสาร) อย่างไร (สื่อ) ก็คือตัวแปรต้น ส่วนได้ผลอย่างไร (ผลของการสื่อสาร) ก็คือ ตัวแปรตาม<br /><span style="font-weight: bold;"><br /><br />ตัวแปรต้นทั้ง 4 ประการ ซึ่งผลต่อการเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ มีลักษณะดังนี้</span><br /><br />ผู้ส่งสาร (Source) ผลของสารที่มีต่อการเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ ของบุคคลขึ้นอยู่กับ ผู้ส่งสาร ลักษณะของผู้ส่งสารบางอย่าง จะสามารถ มีอิทธิพลต่อบุคคลอื่นมากกว่าลักษณะอื่น ๆ เช่น ความน่าเชื่อถือ (Credibility) ซึ่งขึ้นอยู่กับปัจจัย 2 ประการคือ ความเชี่ยวชาญ (Expertness) และความน่าไว้วางใจ (Trustworthiness) ผู้ส่งสารที่มาความน่าเชื่อถือสูง จะสามารถชักจูงใจได้ดีกว่า ผู้ส่งสารที่มี ความน่าเชื่อถือต่ำ นอกจากนี้บุคลิกภาพ (Personality) ของผู้ส่งสารก็มีความสำคัญต่อการยอมรับ<br />สาร (Message) ลักษณะของสารจะมีผลต่อการยอมรับหรือไม่ยอมรับของบุคคล ถ้าเตรียมเนื้อหาสารมาเป็นอย่างดีผู้รับสารก็อยากฟัง ดังนั้นการเรียงลำดับของเนื้อหาความชัดเจนของเนื้อหาสาร ความกระชับ เป็นต้น จึงเป็นองค์ประกอบสำคัญ ต่อการสื่อสาร ที่มีประสิทธิภาพ<br /><br />สื่อ (Channel) หรือช่องทางการสื่อสาร เป็นเรื่องของประเภทและชนิดของสื่อที่ใช้<br />ผู้ รับสาร (Receiver) องค์ประกอบของผู้รับสารที่จะทำให้เกิดการจูงใจที่มีประสิทธิภาพ ได้แก่ สติปัญญา ทัศนคติ ความเชื่อ ความเชื่อมั่นในตนเอง การมีส่วนร่วม การผูกมัด เป็นต้น<br /><br />แมคไกวร์( McGuire อ้างใน อรวรรณ ปิลันธน์โอวาท, 2537) กล่าวว่า ตัวแปรทั้ง 4 ประการข้างต้นนี้ ก่อให้เกิดตัวแปรตาม คือผลของการสื่อสารเป็นไปตามลำดับขั้น 5 ขั้นหลัก คือ<br /><br />1. ความตั้งใจ/ความสนใจ (Attention)<br />2. ความเข้าใจ (Comprehension)<br />3. การยอมรับต่อสาร (Yielding)<br />4. การเก็บจำสารไว้ (Retention)<br />5. การกระทำ (Action)<br /><br />โดยผู้รับสารต้องผ่านไปที่ละขั้น เพื่อที่ การสื่อสาร จะสามารถเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ ได้ครบถ้วนตาม กระบวนการ ซึ่งในสภาพการณ์ปกติ ขั้นตอนแรก ๆ จะต้องเกิดขึ้นก่อน เพื่อที่ขั้นตอนต่อ ๆ ไปจะเกิดขึ้นได้<br />การ เปลี่ยนแปลง ทัศนคติ โดยใช้อิทธิพลทางสังคม (Attitude Change: Social Influence) อิทธิพลทางสังคม มีผลอย่างมาก ต่อ การเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ และการตัดสินใจ เพราะในขณะตัดสินใจ ย่อมมี กลุ่มบุคคล ที่มีความสำคัญ ต่อผู้ป่วยเข้ามาเกี่ยวข้อง ได้แก่บุคคลในครอบครัว ญาติพี่น้อง และเพื่อนฝูง เป็นต้น<br /><span style="font-weight: bold;"><br />แนวความคิดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ</span><br /><br />แมค ไกวร์ และมิลแมน ( McGuire and Millman,1965) กล่าวว่า แนวความคิดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ โดยใช้อิทธิพล ทางสังคม เกิดจากความเชื่อที่ว่า บุคคลจะพัฒนา ทัศนคติ ของตนเองในลักษณะใดนั้น ขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ได้รับจากผู้อื่นในสังคม สิ่งที่มี อิทธิพลทางสังคม แบ่งออกได้เป็น 2 ประเภทคือ<br /><br />1. กลุ่มอ้างอิง (Reference Group) หมายถึง กลุ่มบุคคลที่เราใช้เป็นมาตรฐานสำหรับประเมิน ทัศนคติ ความสามารถของเรา หรือสถานการณ์ที่เกิดขึ้นโดยทั่วไปบุคคลจะใช้กลุ่มอ้างอิงเพื่อประเมิน ทัศนคติ ของตน และตัดสินใจว่า ทัศนคติ ของตนถูกต้อง เพราะคิดว่าคนส่วนใหญ่ในกลุ่มมี ทัศนคติ เช่นเดียวกับตน<br /><br />วัตสันและ จอห์นสัน ( Watson and Johnson ,1972) ได้กล่าวถึงอิทธิพลของกลุ่มอ้างอิงที่มีต่อการเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ ไว้ดังนี้<br /><br />1. ทัศนคติ ของบุคคลจะมีผลอย่างมากจากกลุ่มที่เขามีส่วนร่วม และกลุ่มที่เขาต้องการจะร่วมด้วย<br />2. ถ้า ทัศนคติ ของบุคคลสอดคล้องกับมาตรฐานหรือบรรทัดฐานของกลุ่มจะเป็นการเสริมแรง (Reinforcement) ให้กับ ทัศนคติ นั้น มากขึ้น ในทางตรงข้าม จะเป็นการลงโทษ (Penalty) ถ้าบุคคลนั้นมี ทัศนคติ ไม่ตรงกับมาตรฐานหรือบรรทัดฐานของกลุ่ม<br />3. บุคคล ที่ขึ้นอยู่กับกลุ่ม หรือติดอยู่กับกลุ่มมาก จะเป็นผู้ที่เปลี่ยนแปลง ทัศนคติ ได้ยากที่สุด ถ้าการเปลี่ยนแปลงนั้น เป็นความพยายาม ของบุคคลภายนอก<br />4. การสนับสนุน หรือเห็นด้วยกับ ทัศนคติ บางอย่างของสมาชิกในกลุ่มแม้เพียง1 คนเท่านั้น ก็สามารถลดอิทธิพลของกลุ่มใหญ่ ที่มีต่อ ทัศนคติ ของสมาชิกในกลุ่มได้<br />5. แม้เป็นเพียงสมาชิก 2 คนในกลุ่มเท่านั้น ที่ยึดมั่นในความคิดหรือ ทัศนคติ บางอย่าง ก็จะมีอิทธิพลต่อสมาชิกในกลุ่มได้<br />6. การมีส่วนร่วมในการอภิปรายกลุ่มและ การตัดสินใจกลุ่ม จะช่วยลดการต่อต้าน การเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ ถ้ากลุ่มตัดสินใจยอมรับ ทัศนคติ ใหม่ สมาชิกในกลุ่มก็จะยอมรับ ทัศนคติ ด้วย<br />7. ถ้าบุคคลเปลี่ยนแปลงกลุ่มอ้างอิงของตน ทัศนคติ ของบุคคลก็มีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนแปลงด้วย<br /><br />2. บุคคลอ้างอิง (Reference Individuals) หมายถึง บุคคลที่เราใช้เป็นมาตรฐานเพื่อประเมิน ทัศนคติ ความสามารถของเรา หรือสถานการณ์ที่เกิดขึ้น อิทธิพลของผู้อื่นที่มีต่อ ทัศนคติ ของบุคคล ตรงกับ กระบวนการ เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่เรียกว่า การเลียนแบบ (Identification) ซึ่งเป็นกระบวนการ ที่บุคคลรับเอา คุณสมบัติ ของผู้อื่น เช่น ความคิด ทัศนคติ พฤติกรรม เป็นต้นมาเป็นของตน<br /><br />ข้อมูลข่าวสารที่ ได้รับจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของ ทัศนคติ ในส่วนของการรับรู้เชิงแนวคิด (Cognitive Component) และเมื่อองค์ประกอบส่วนใดส่วนหนึ่งเปลี่ยนแปลง องค์ประกอบส่วนอื่นจะมีแนวโน้มที่จะ เปลี่ยนแปลงด้วย<br />บุคลากรทางการแพทย์ ซึ่งทำหน้าที่เป็นผู้ส่งสาร ต้องมี ความเชี่ยวชาญ (Expertness) และ ความน่าไว้วางใจ (Trustworthiness) จะทำให้มีความน่าเชื่อถือสูง สามารถชักจูงใจได้ดีอีกทั้งมี บุคลิกภาพ (Personality) ดีก็จะมี ความสำคัญต่อ การยอมรับ นอกจากนี้หากข้อมูลข่าวสาร มีการเตรียมมาเป็นอย่างดี ไม่ว่าจะเป็นเนื้อหา , การเรียงลำดับ , ความชัดเจนตลอดจนมีความกระชับและมีช่องทางในการส่งที่เหมาะสม ผู้ใช้บริการซึ่งเป็น ผู้รับสารก็อยากฟัง และมีแนวโน้มที่จะ ปรับเปลี่ยนพฤติกรรม ตามคำแนะนำหรือชักจูง<br /><br /><span style="font-weight: bold;"><br />แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับความรู้ ทัศนคติ และพฤติกรรม (KAP)</span><br /><br />ทฤษฎีนี้ เป็นทฤษฎีที่ให้ความสำคัญกับตัวแปร 3 ตัว คือ ความรู้ (Knowledge) ทัศนคติ (Attitude) และ การยอมรับปฏิบัติ (Practice) ของผู้รับสารอันอาจมีผลกระทบต่อสังคมต่อไป จากการรับสารนั้น ๆ การเปลี่ยนแปลงทั้งสามประเภทนี้ จะเกิดขึ้น ในลักษณะต่อเนื่อง กล่าวคือ เมื่อผู้รับสารได้รับสารก็จะทำให้เกิดความรู้ เมื่อเกิดความรู้ขึ้น ก็จะไปมีผลทำให้เกิด ทัศนคติ และขั้นสุดท้าย คือ การก่อให้เกิดการกระทำ ทฤษฎีนี้อธิบาย การสื่อสาร หรือ สื่อมวลชน ว่า เป็นตัวแปรต้นที่สามารถ เป็นตัวนำ การพัฒนาเข้าไปสู่ชุมชนได้ ด้วยการอาศัย KAP เป็นตัวแปรตามใน การวัดความสำเร็จ ของ การสื่อสาร เพื่อการพัฒนา (สุรพงษ์ โสธนะเสถียร, 2533: 118)<br /><br />จะเห็นได้ว่าสื่อมวลชนมีบทบาทสำคัญใน การนำข่าวสารต่าง ๆ ไปเผยแพร่เพื่อให้ประชาชนในสังคมได้รับทราบว่า ขณะนี้ในสังคมมีปัญหาอะไร เมื่อประชาชนได้รับทราบ ข่าวสารนั้น ๆ ย่อมก่อให้เกิด ทัศนคติ และเกิดพฤติกรรมต่อไป ซึ่งมีลักษณะ สัมพันธ์ กันเป็นลูกโซ่เป็นที่ยอมรับกันว่า การสื่อสารมีบทบาทสำคัญ ในการดำเนินโครงการต่าง ๆ ให้บรรลุผลสำเร็จ ตามที่ตั้งเป้าหมายไว้ การที่คนเดินเท้ามีพฤติกรรมการปฏิบัติตาม กฎจราจรได้ ก็ต้องอาศัย การสื่อสาร เป็นเครื่องมืออันสำคัญใน การเพิ่มพูนความรู้ สร้าง ทัศนคติ ที่ดีและเกิด การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม ไปในทางที่เหมาะสม โดยผ่านสื่อชนิดต่าง ๆไปยังประชาชน กลุ่มเป้าหมาย ซึ่งต้องประกอบด้วย (สุรพงษ์ โสธนะเสถียร, 2533 : 120-121)<br /><br />ความรู้ (Knowledge)เป็นการรับรู้เบื้องต้น ซึ่งบุคคลส่วนมาก จะได้รับผ่าน ประสบการณ์ โดย การเรียนรู้ จาก การตอบสนองต่อสิ่งเร้า (S-R) แล้วจัด ระบบเป็นโครงสร้าง ของ ความรู้ ที่ผสมผสานระหว่าง ความจำ (ข้อมูล) กับ สภาพจิตวิทยา ด้วยเหตุนี้ ความรู้จึงเป็นความจำ ที่เลือกสรร ซึ่งสอดคล้อง กับ สภาพจิตใจ ของตนเอง ความรู้ จึงเป็น กระบวนการภายใน อย่างไรก็ตามความรู้ก็อาจ ส่งผลต่อ พฤติกรรม ที่ แสดงออกของมนุษย์ได้ และผลกระทบที่ผู้รับสารเชิง ความรู้ใน ทฤษฎีการสื่อสาร นั้นอาจปรากฏได้จากสาเหตุ 5 ประการคือ<br /><br />1. การตอบข้อสงสัย (Ambiguity Resolution)<br />การ สื่อสารมักจะสร้างความ สับสนให้สมาชิกในสังคม ผู้รับสาร จึงมักแสวงหา สารสนเทศ โดยการอาศัยสื่อ ทั้งหลาย เพื่อตอบ ข้อสงสัย และความสับสนของตน<br /><br />2. การสร้างทัศนะ (Attitude Formation)<br />ผล กระทบเชิงความรู้ ต่อ การปลูกฝังทัศนะ นั้น ส่วนมากนิยมใช้กับสารสนเทศที่เป็นนวัตกรรม เพื่อสร้าง ทัศนคติ ให้คนยอมรับ การแพร่ นวัตกรรมนั้น ๆ (ในฐานะความรู้)<br /><br />3. การกำหนดวาระ (Agenda Setting) เป็นผลกระทบเชิงความรู้ที่สื่อกระจายออกไปเพื่อให้ประชาชนตระหนักและผูกพัน กับประเด็นวาระที่สื่อกำหนดขึ้น หากตรงกับภูมิหลัง ของปัจเจกชน และค่านิยมของสังคมแล้ว ผู้รับสารก็จะเลือกสารสนเทศนั้น<br /><br />4. การพอกพูนระบบความเชื่อ (Expansion of Belief System)<br />การสื่อสารสังคมมักกระจายความเชื่อ ค่านิยม และอุดมการณ์ด้านต่าง ๆ ไปสู่ประชาชน จึงทำให้ ผู้รับสาร รับทราบระบบความเชื่อถือ หลากหลาย และลึกซึ้งไว้ใน ความเชื่อของตนมากขึ้นไปเรื่อย ๆ<br /><br />5. การรู้แจ้งต่อค่านิยม (Value Clarification)<br /><br />ความขัดแย้งในเรื่องค่านิยมและอุดมการณ์เป็นภาวะปกติของสังคม สื่อมวลชนที่นำเสนอข้อเท็จจริงในประเด็นเหล่านี้ ย่อมทำให้ ประชาชน ผู้รับสารเข้าใจถึงค่านิยมเหล่านั้นแจ้งชัดขึ้น<br /><br />คาร์เตอร์ วี กู๊ด (Carter V.Good, 1973: 325 อ้างใน โสภิตสุดา มงคลเกษม, 2539 : 42 ) กล่าวว่า ความรู้เป็นข้อเท็จจริง (facts) ความจริง (truth) เป็นข้อมูลที่มนุษย์ได้รับและเก็บรวบรวมจากประสบการณ์ต่างๆ การที่บุคคลยอมรับหรือปฏิเสธสิ่งใดสิ่งหนึ่งได้อย่างมีเหตุผล บุคคลควรจะต้องรู้เรื่อง เกี่ยวกับสิ่งนั้น เพื่อประกอบ การตัดสินใจ นั่นก็คือ บุคคลจะต้องมีข้อเท็จจริง หรือข้อมูล ต่างๆ ที่สนับสนุนและให้คำตอบข้อสงสัยที่บุคคลมีอยู่ ชี้แจงให้บุคคลเกิดความเข้าใจและ ทัศนคติ ที่ดีต่อเรื่องใดเรื่องหนึ่ง รวมทั้งเกิดความตระหนัก ความเชื่อ และค่านิยมต่างๆ ด้วย<br /><br />ประภาเพ็ญ สุวรรณ (2520: 16) กล่าวว่า ความรู้ เป็นพฤติกรรมขั้นต้น ซึ่งผู้เรียนเพียงแต่จำได้ อาจจะโดยการนึกได้หรือโดยการมองเห็นหรือได้ยิน จำได้ ความรู้ขั้นนี้ ได้แก่ ความรู้เกี่ยวกับคำจำกัดความ ความหมาย ข้อเท็จจริง ทฤษฎี กฎ โครงสร้าง และวิธีการแก้ปัญหาเหล่านี้<br /><br />เบนจามิน เอส บลูม (Benjamin S.Bloom, 1967: 271) ได้ให้ความหมายของความรู้ว่า ความรู้ เป็นสิ่งที่ เกี่ยวข้องกับ การระลึกถึง เฉพาะเรื่อง หรือเรื่องทั่วๆไป ระลึกถึงวิธี กระบวนการหรือสถานการณ์ต่างๆโดยเน้นความจำ<br /><br />1. ความรู้ทำให้ทราบถึงความสามารถในการจำและการระลึกถึงเหตุการณ์หรือประสบการณ์ที่เคยพบมาแล้ว แบ่งออกเป็น<br />1.1. ความรู้เกี่ยวกับเนื้อหาวิชาโดยเฉพาะ<br />1.2. ความรู้เกี่ยวกับวิธีและการดำเนินการที่เกี่ยวกับสิ่งใดสิ่งหนึ่ง<br />1.3. ความรู้เกี่ยวกับการรวบรวมแนวความคิดและโครงสร้าง<br /><br />2. ความเข้าใจทำให้ทราบถึงความสามารถในการใช้สติปัญญาและทักษะเบื้องต้นแบ่งออกเป็น<br />2.1. การแปลความ คือการแปลจากแบบหนึ่งไปสู่อีกแบบหนึ่ง โดยรักษาความหมายได้ถูกต้อง<br /><br />3. การนำไปใช้<br /><br />4. การวิเคราะห์<br /><br />5. การสังเคราะห์<br /><br />6. การประเมินค่า<br /><br />แพทริก เมเรดิธ (Patrick Meredith, 1961: 10) ได้พูดถึงความรู้ว่า จำเป็นต้องมีองค์ประกอบ 2 ประการ คือ ความเข้าใจ (Understanding) และการคงอยู่ (Retaining) เพราะความรู้ หมายถึง ความสามารถจดจำได้ ในบางสิ่งบางอย่าง ที่เราเข้าใจมาแล้ว<br /><br />เบอร์กูน (Burgoon, 1974: 64) และ ริเวอร์, ปีเตอร์สัน และ เจนเซ็น (River, Peterson and Jensen 1971: 283 อ้างถึงใน ปรมะ สตะเวทิน, 2540: 116-117) ได้กล่าวถึง การศึกษาหรือความรู้ (Knowledge) ว่าเป็นลักษณะ อีกประการหนึ่ง ที่มีอิทธิพลต่อผู้รับสาร ดังนั้น คนที่ได้รับการศึกษาในระดับที่ต่างกัน ในยุคสมัยที่ต่างกัน ในระบบการศึกษาที่ต่างกัน ในสาขาวิชาที่ต่างกัน จึงย่อมมีความรู้สึกนึกคิด อุดมการณ์ และความต้องการ ที่แตกต่าง กันไป คนที่มี การศึกษาสูงหรือมีความรู้ดี จะได้เปรียบอย่างมากในการที่จะเป็นผู้รับสารที่ดี เพราะคนเหล่านี้ มีความรู้กว้างขวาง ในหลายเรื่อง มีความเข้าใจ ศัพท์มาก และมีความเข้าใจสารได้ดี แต่คนเหล่านี้ มักจะเป็น คนที่ไม่ค่อยเชื่ออะไรง่ายๆ<br /><br />การเกิดความรู้ไม่ว่า ระดับใดก็ตาม ย่อมมีความสัมพันธ์ กับ ความรู้สึกนึกคิด ซึ่งเชื่อมโยงกับ การเปิดรับข่าวสาร ของบุคคล นั้นเอง รวมไปถึงประสบการณ์และลักษณะทาง ประชากร (การศึกษา เพศ อายุ ฯลฯ) ของแต่ละคน ที่เป็นผู้รับข่าวสาร ถ้าประกอบกับการที่บุคคลมีความพร้อมในด้านต่างๆ เช่น มีการศึกษา มีการเปิดรับข่าวสาร เกี่ยวกับกฎจราจร ก็มีโอกาส ที่จะมี ความรู้ในเรื่องนี้ และสามารถเชื่อมโยงความรู้นั้นเข้ากับสภาพแวดล้อมได้ สามารถระลึกได้ รวบรวมสาระสำคัญ เกี่ยวกับ กฎจราจร รวมทั้งสามารถวิเคราะห์ สังเคราะห์ รวมทั้งประเมินผลได้ต่อไป และเมื่อประชาชน เกิดความรู้เกี่ยวกับ กฎจราจร ไม่ว่าจะในระดับใดก็ตาม สิ่งที่เกิดตามมาก็คือ ทัศนคติ ความคิดเห็นในลักษณะต่างๆ (ดาราวรรณ ศรีสุกใส, 2542 : 41)<br /><br />ทฤษฎีนี้เป็นทฤษฎีที่ให้ความสำคัญกับตัวแปร 3 ตัว คือ ความรู้ (Knowledge) ทัศนคติ (Attitude) และ การยอมรับปฏิบัติ (Practice) ของผู้รับสารอันอาจมีผลกระทบต่อสังคมต่อไป จากการรับสารนั้น ๆ การเปลี่ยนแปลงทั้งสามประเภทนี้ จะเกิดขึ้น ในลักษณะต่อเนื่อง กล่าวคือ เมื่อผู้รับสารได้รับสารก็จะทำให้เกิดความรู้ เมื่อเกิดความรู้ขึ้น ก็จะไปมีผลทำให้เกิด ทัศนคติ และขั้นสุดท้าย คือ การก่อให้เกิดการกระทำ ทฤษฎีนี้อธิบาย การสื่อสาร หรือ สื่อมวลชน ว่า เป็นตัวแปรต้นที่สามารถ เป็นตัวนำ การพัฒนาเข้าไปสู่ชุมชนได้ ด้วยการอาศัย KAP เป็นตัวแปรตามใน การวัดความสำเร็จ ของ การสื่อสาร เพื่อการพัฒนา (สุรพงษ์ โสธนะเสถียร, 2533: 118)<br /><br />จะเห็นได้ว่าสื่อมวลชนมีบทบาทสำคัญในการนำข่าวสารต่าง ๆ ไปเผยแพร่เพื่อให้ประชาชนในสังคมได้รับทราบว่า ขณะนี้ในสังคมมีปัญหาอะไร เมื่อประชาชนได้รับทราบ ข่าวสารนั้น ๆ ย่อมก่อให้เกิด ทัศนคติ และเกิดพฤติกรรมต่อไป ซึ่งมีลักษณะ สัมพันธ์ กันเป็นลูกโซ่เป็นที่ยอมรับกันว่า การสื่อสารมีบทบาทสำคัญ ในการดำเนินโครงการต่าง ๆ ให้บรรลุผลสำเร็จ ตามที่ตั้งเป้าหมายไว้ การที่คนเดินเท้ามีพฤติกรรมการปฏิบัติตาม กฎจราจรได้ ก็ต้องอาศัย การสื่อสาร เป็นเครื่องมืออันสำคัญใน การเพิ่มพูนความรู้ สร้าง ทัศนคติ ที่ดีและเกิด การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม ไปในทางที่เหมาะสม โดยผ่านสื่อชนิดต่าง ๆไปยังประชาชน กลุ่มเป้าหมาย ซึ่งต้องประกอบด้วย (สุรพงษ์ โสธนะเสถียร, 2533 : 120-121)<br /><br />ความ รู้ (Knowledge)เป็นการรับรู้เบื้องต้น ซึ่งบุคคลส่วนมาก จะได้รับผ่าน ประสบการณ์ โดย การเรียนรู้ จาก การตอบสนองต่อสิ่งเร้า (S-R) แล้วจัด ระบบเป็นโครงสร้าง ของ ความรู้ ที่ผสมผสานระหว่าง ความจำ (ข้อมูล) กับ สภาพจิตวิทยา ด้วยเหตุนี้ ความรู้จึงเป็นความจำ ที่เลือกสรร ซึ่งสอดคล้อง กับ สภาพจิตใจ ของตนเอง ความรู้ จึงเป็น กระบวนการภายใน อย่างไรก็ตามความรู้ก็อาจ ส่งผลต่อ พฤติกรรม ที่ แสดงออกของมนุษย์ได้ และผลกระทบที่ผู้รับสารเชิง ความรู้ใน ทฤษฎีการสื่อสาร นั้นอาจปรากฏได้จากสาเหตุ 5 ประการคือ<br /><br />1. การตอบข้อสงสัย (Ambiguity Resolution)<br />การ สื่อสารมักจะสร้างความ สับสนให้สมาชิกในสังคม ผู้รับสาร จึงมักแสวงหา สารสนเทศ โดยการอาศัยสื่อ ทั้งหลาย เพื่อตอบ ข้อสงสัย และความสับสนของตน<br /><br />2. การสร้างทัศนะ (Attitude Formation)<br />ผล กระทบเชิงความรู้ ต่อ การปลูกฝังทัศนะ นั้น ส่วนมากนิยมใช้กับสารสนเทศที่เป็นนวัตกรรม เพื่อสร้าง ทัศนคติ ให้คนยอมรับ การแพร่ นวัตกรรมนั้น ๆ (ในฐานะความรู้)<br /><br />3. การกำหนดวาระ (Agenda Setting) เป็นผลกระทบเชิงความรู้ที่สื่อกระจายออกไปเพื่อให้ประชาชนตระหนักและผูกพัน กับประเด็นวาระที่สื่อกำหนดขึ้น หากตรงกับภูมิหลัง ของปัจเจกชน และค่านิยมของสังคมแล้ว ผู้รับสารก็จะเลือกสารสนเทศนั้น<br /><br />4. การพอกพูนระบบความเชื่อ (Expansion of Belief System)<br />การ สื่อสารสังคมมักกระจายความเชื่อ ค่านิยม และอุดมการณ์ด้านต่าง ๆ ไปสู่ประชาชน จึงทำให้ ผู้รับสาร รับทราบระบบความเชื่อถือ หลากหลาย และลึกซึ้งไว้ใน ความเชื่อของตนมากขึ้นไปเรื่อย ๆ<br /><br />5. การรู้แจ้งต่อค่านิยม (Value Clarification)<br />ความ ขัดแย้งในเรื่องค่านิยมและอุดมการณ์เป็นภาวะปกติของสังคม สื่อมวลชนที่นำเสนอข้อเท็จจริงในประเด็นเหล่านี้ ย่อมทำให้ ประชาชน ผู้รับสารเข้าใจถึงค่านิยมเหล่านั้นแจ้งชัดขึ้น<br /><br />คาร์เตอร์ วี กู๊ด (Carter V.Good, 1973: 325 อ้างใน โสภิตสุดา มงคลเกษม, 2539 : 42 ) กล่าวว่า ความรู้เป็นข้อเท็จจริง (facts) ความจริง (truth) เป็นข้อมูลที่มนุษย์ได้รับและเก็บรวบรวมจากประสบการณ์ต่างๆ การที่บุคคลยอมรับหรือปฏิเสธสิ่งใดสิ่งหนึ่งได้อย่างมีเหตุผล บุคคลควรจะต้องรู้เรื่อง เกี่ยวกับสิ่งนั้น เพื่อประกอบ การตัดสินใจ นั่นก็คือ บุคคลจะต้องมีข้อเท็จจริง หรือข้อมูล ต่างๆ ที่สนับสนุนและให้คำตอบข้อสงสัยที่บุคคลมีอยู่ ชี้แจงให้บุคคลเกิดความเข้าใจและ ทัศนคติ ที่ดีต่อเรื่องใดเรื่องหนึ่ง รวมทั้งเกิดความตระหนัก ความเชื่อ และค่านิยมต่างๆ ด้วย<br /><br />ประภา เพ็ญ สุวรรณ (2520: 16) กล่าวว่า ความรู้ เป็นพฤติกรรมขั้นต้น ซึ่งผู้เรียนเพียงแต่จำได้ อาจจะโดยการนึกได้หรือโดยการมองเห็นหรือได้ยิน จำได้ ความรู้ขั้นนี้ ได้แก่ ความรู้เกี่ยวกับคำจำกัดความ ความหมาย ข้อเท็จจริง ทฤษฎี กฎ โครงสร้าง และวิธีการแก้ปัญหาเหล่านี้<br /><br />เบน จามิน เอส บลูม (Benjamin S.Bloom, 1967: 271) ได้ให้ความหมายของความรู้ว่า ความรู้ เป็นสิ่งที่ เกี่ยวข้องกับ การระลึกถึง เฉพาะเรื่อง หรือเรื่องทั่วๆไป ระลึกถึงวิธี กระบวนการหรือสถานการณ์ต่างๆโดยเน้นความจำ<br /><br />1. ความรู้ทำให้ทราบถึงความสามารถในการจำและการระลึกถึงเหตุการณ์หรือประสบการณ์ที่เคยพบมาแล้ว แบ่งออกเป็น<br />1.1. ความรู้เกี่ยวกับเนื้อหาวิชาโดยเฉพาะ<br />1.2. ความรู้เกี่ยวกับวิธีและการดำเนินการที่เกี่ยวกับสิ่งใดสิ่งหนึ่ง<br />1.3. ความรู้เกี่ยวกับการรวบรวมแนวความคิดและโครงสร้าง<br />2. ความเข้าใจ ทำให้ทราบถึงความสามารถในการใช้สติปัญญาและทักษะเบื้องต้นแบ่งออกเป็น<br />2.1. การแปลความ คือการแปลจากแบบหนึ่งไปสู่อีกแบบหนึ่ง โดยรักษาความหมายได้ถูกต้อง<br />3. การนำไปใช้<br />4. การวิเคราะห์<br />5. การสังเคราะห์<br />6. การประเมินค่า<br /><br />แพทริก เมเรดิธ (Patrick Meredith, 1961: 10) ได้พูดถึงความรู้ว่า จำเป็นต้องมีองค์ประกอบ 2 ประการ คือ ความเข้าใจ (Understanding) และการคงอยู่ (Retaining) เพราะความรู้ หมายถึง ความสามารถจดจำได้ ในบางสิ่งบางอย่าง ที่เราเข้าใจมาแล้ว<br /><br />เบอร์ กูน (Burgoon, 1974: 64) และ ริเวอร์, ปีเตอร์สัน และเจนเซ็น (River, Peterson and Jensen 1971: 283 อ้างถึงใน ปรมะ สตะเวทิน, 2540: 116-117) ได้กล่าวถึง การศึกษาหรือความรู้ (Knowledge) ว่าเป็นลักษณะ อีกประการหนึ่ง ที่มีอิทธิพลต่อผู้รับสาร ดังนั้น คนที่ได้รับการศึกษาในระดับที่ต่างกัน ในยุคสมัยที่ต่างกัน ในระบบการศึกษาที่ต่างกัน ในสาขาวิชาที่ต่างกัน จึงย่อมมีความรู้สึกนึกคิด อุดมการณ์ และความต้องการ ที่แตกต่าง กันไป คนที่มี การศึกษาสูงหรือมีความรู้ดี จะได้เปรียบอย่างมากในการที่จะเป็นผู้รับสารที่ดี เพราะคนเหล่านี้ มีความรู้กว้างขวาง ในหลายเรื่อง มีความเข้าใจ ศัพท์มาก และมีความเข้าใจสารได้ดี แต่คนเหล่านี้ มักจะเป็น คนที่ไม่ค่อยเชื่ออะไรง่ายๆ<br /><br />การเกิดความรู้ไม่ว่าระดับใดก็ตาม ย่อมมีความสัมพันธ์กับความรู้สึกนึกคิด ซึ่งเชื่อมโยงกับ การเปิดรับข่าวสารของบุคคลนั้นเอง รวมไปถึงประสบการณ์และลักษณะทางประชากร (การศึกษา เพศ อายุ ฯลฯ) ของแต่ละคนที่เป็นผู้รับข่าวสาร ถ้าประกอบกับการที่บุคคลมีความพร้อมในด้านต่างๆ เช่น มีการศึกษา มีการเปิดรับข่าวสาร เกี่ยวกับกฎจราจร ก็มีโอกาส ที่จะมี ความรู้ในเรื่องนี้ และสามารถเชื่อมโยงความรู้นั้นเข้ากับสภาพแวดล้อมได้ สามารถระลึกได้ รวบรวมสาระสำคัญ เกี่ยวกับ กฎจราจร รวมทั้งสามารถวิเคราะห์ สังเคราะห์ รวมทั้งประเมินผลได้ต่อไป และเมื่อประชาชน เกิดความรู้เกี่ยวกับ กฎจราจร ไม่ว่าจะในระดับใดก็ตาม สิ่งที่เกิดตามมาก็คือทัศนคติความคิดเห็นในลักษณะต่างๆ (ดาราวรรณ ศรีสุกใส, 2542 : 41)<div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-7172287049852557156?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-25754377358080666422011-04-27T21:49:00.005+07:002011-04-27T21:55:38.621+07:00<a title="View วินัย 5 ประการสำหรับองค์การแห่งการเรียนรู้ โดย Peter Senge on Scribd" href="http://www.scribd.com/doc/52823841/%E0%B8%A7%E0%B8%B4%E0%B8%99%E0%B8%B1%E0%B8%A2-5-%E0%B8%9B%E0%B8%A3%E0%B8%B0%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%AA%E0%B8%B3%E0%B8%AB%E0%B8%A3%E0%B8%B1%E0%B8%9A%E0%B8%AD%E0%B8%87%E0%B8%84%E0%B9%8C%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B9%81%E0%B8%AB%E0%B9%88%E0%B8%87%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B9%80%E0%B8%A3%E0%B8%B5%E0%B8%A2%E0%B8%99%E0%B8%A3%E0%B8%B9%E0%B9%89-%E0%B9%82%E0%B8%94%E0%B8%A2-Peter-Senge" style="margin: 12px auto 6px auto; font-family: Helvetica,Arial,Sans-serif; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 14px; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal; -x-system-font: none; display: block; text-decoration: underline;">วินัย 5 ประการสำหรับองค์การแห่งการเรียนรู้ โดย Peter Senge</a><iframe class="scribd_iframe_embed" src="http://www.scribd.com/embeds/52823841/content?start_page=1&view_mode=list&access_key=key-1yjeoo1wnqhu705kkceb" data-auto-height="true" data-aspect-ratio="0.772727272727273" scrolling="no" id="doc_58305" width="100%" height="600" frameborder="0"></iframe><script type="text/javascript">(function() { var scribd = document.createElement("script"); scribd.type = "text/javascript"; scribd.async = true; scribd.src = "http://www.scribd.com/javascripts/embed_code/inject.js"; var s = document.getElementsByTagName("script")[0]; s.parentNode.insertBefore(scribd, s); })();</script><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-2575437735808066642?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-22809094224641563602011-04-24T08:09:00.000+07:002011-04-26T18:53:18.078+07:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.selfhelpdaily.com/Napoleon_Hill/Napoleon_Hill_ThinkAndGrowRich.jpg"><img style="cursor: pointer; width: 472px; height: 116px;" src="http://www.selfhelpdaily.com/Napoleon_Hill/Napoleon_Hill_ThinkAndGrowRich.jpg" alt="" border="0" /></a><br /><br /><br /><span> <span style="font-size:100%;">On the following pages you'll find the complete 1937 version of <u>Think and Grow Rich</u> by <a href="http://addictquotes.blogspot.com/search/label/Napoleon%20Hill">Napoleon Hill</a>. This timeless classic was originally published by The Ralston Society and is now in the public domain. Those of us who are fans of both the book and the author republish one to keep the teachings of the other alive. Enjoy....and, take notes!<br /><br /></span></span><center><span><span style="font-size:100%;"><img src="http://www.selfhelpdaily.com/Napoleon_Hill/Napoleon_Hill_ThinkAndGrowRich_2.jpg" /></span></span></center><span><span style="font-size:100%;"><br /><br /><span style="color: rgb(0, 0, 0);"> </span></span></span><hr style="color: rgb(136, 136, 136);"><span><span style="font-size:100%;"><span style="color: rgb(0, 0, 0);"><br /><br /><span style="color: rgb(0, 0, 0);"> <b>CONTENTS</b><br /><br /><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2009/03/foreword.html">FOREWORD</a><br /><br /><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2009/03/publishers-preface.html">PUBLISHER'S PREFACE</a><br /><br /><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2009/03/authors-preface.html">AUTHOR'S PREFACE</a><br /><br /><a href="http://selfhelpdaily.com/Napoleon_Hill/think_and_grow_rich_chapter1.html"> CHAPTER 1 - INTRODUCTION</a><br /><br /><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2009/03/chapter-2-desire.html">CHAPTER 2 - DESIRE</a><br /><br /><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2009/03/chapter-3-faith.html">CHAPTER 3 - FAITH</a><br /><br /><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2009/03/chapter-4-auto-suggestion.html">CHAPTER 4 - AUTO-SUGGESTION</a><br /><br /><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2009/03/chapter-5-specialized-knowledge.html">CHAPTER 5 - SPECIALIZED KNOWLEDGE</a><br /><br /><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2009/03/chapter-6-imagination.html">CHAPTER 6 - IMAGINATION</a><br /><br /><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2009/03/chapter-7-organized-planning.html">CHAPTER 7 - ORGANIZED PLANNING</a><br /><br /><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2009/03/chapter-8-decision.html">CHAPTER 8 - DECISION</a><br /><br /><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2009/03/chapter-9-persistence.html">CHAPTER 9 - PERSISTENCE</a><br /><br /><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2009/03/chapter-10-power-of-master-mind.html">CHAPTER 10 - POWER OF THE MASTER MIND</a><br /><br /><a href="http://selfhelpdaily.com/Napoleon_Hill/think_and_grow_rich_chapter11.html">CHAPTER 11 - THE MYSTERY OF SEX TRANSMUTATION</a><br /><br /><a href="http://selfhelpdaily.com/Napoleon_Hill/think_and_grow_rich_chapter12.html">CHAPTER 12 - THE SUBCONSCIOUS MIND</a><br /><br /><a href="http://selfhelpdaily.com/Napoleon_Hill/think_and_grow_rich_chapter13.html">CHAPTER 13 - THE BRAIN</a><br /><br /><a href="http://selfhelpdaily.com/Napoleon_Hill/think_and_grow_rich_chapter14.html">CHAPTER 14 - THE SIXTH SENSE</a><br /><br /><a href="http://selfhelpdaily.com/Napoleon_Hill/think_and_grow_rich_chapter15.html">CHAPTER 15 - HOW TO OUTWIT THE SIX GHOSTS OF FEAR</a></span></span></span></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-2280909422464156360?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-11319635129175715622011-04-19T11:52:00.003+07:002011-07-08T19:36:11.720+07:00<iframe src="http://www.youtube.com/embed/Cpc-t-Uwv1I?fs=1" allowfullscreen="" width="500" frameborder="0" height="364"></iframe><br /><br /><a href="http://addictquotes.blogspot.com/2010/01/tony-robbins-quotes.html">Tony Robbins</a> discusses the “invisible forces” that motivate everyone’s actions. Do you want to know what drive you in your life today? Watch this very informative video and discover how the decision you make shape your destiny, because decision is the ultimate power.<br /><br /><a href="http://addictquotes.blogspot.com/2010/01/tony-robbins-quotes.html">Tony Robbins</a> also discusses what he believes to be the 6 human needs: Certainty, uncertainty, significance, connection and love, growth, and contribution beyond our self. The first four are needs of the physical self and the last two are the needs of the spirit that inhabit all of us.<div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-1131963512917571562?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-91297147623575113302011-04-17T13:34:00.001+07:002011-04-18T14:32:26.281+07:00<object classid="clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000" codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=9,0,0,0" id="Main" align="middle" width="481" height="361"><param name="allowScriptAccess" value="always"><param name="movie" value="http://mitworld.mit.edu/flash/player/Main.swf?host=cp58255.edgefcs.net&amp;flv=mitw-01385-mit-150-econ-pt-7-merton-28jan2011&amp;preview=http://mitworld.mit.edu//uploads/mitwstill01385mit150econpt7merton28jan2011.jpg"><param name="quality" value="high"><param name="bgcolor" value="#000000"><embed src="http://mitworld.mit.edu/flash/player/Main.swf?host=cp58255.edgefcs.net&amp;flv=mitw-01385-mit-150-econ-pt-7-merton-28jan2011&amp;preview=http://mitworld.mit.edu//uploads/mitwstill01385mit150econpt7merton28jan2011.jpg" quality="high" bgcolor="#000000" name="Main" allowscriptaccess="always" type="application/x-shockwave-flash" pluginspage="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer" align="middle" width="481" height="361"></embed></object><br /><dl><dt>Robert C. Merton Ph.D. '70<br /></dt><dd>January 28, 2011</dd><dd>Running Time: 1:10:30</dd></dl><br />In his keynote address, Robert Merton chooses not to focus on the financial crisis. It is clear to him there were “fools and knaves,” as well as “many structural elements that would have happened even if people were well behaved and well informed” -- risks are simply “embedded in our systems.” Instead, Merton explores how financial engineering is essential in preparing for the inevitable next crisis, and in solving critical challenges. “The world has changed; we can’t go back. Let’s talk about what we should do going forward.”<br /><br />To illustrate society’s need for financial innovation, Merton uses “a live case study:” the vast problem of retirement funding. In the past decade, stock market declines and falling interest rates have hit mainstream employer pension plans hard. Municipal pension plans may be underfunded to the tune of three trillion dollars. (“It makes the S&amp;L crisis look like nothing.”) But people seek, and are due, “the standard of living during retirement they enjoyed in the latter part of their work life.”<br /><br />Generally, determining this standard of living means adding up likely medical, housing and general consumption costs, and Merton describes how to target such retirement income. The main ways to achieve the desired goal are by saving more, working longer or taking more risk. Merton would like to design a software-based tool for ordinary people, simple on the user end, complex on the provider end, which would serve as a “next generation pension solution,” offering a way to manipulate the key variables in retirement income and demonstrate potential financial outcomes. This tool would help users continuously optimize risk to help them reach their retirement funding goals.<br /><br /><br />There are regulatory obstacles now to the implementation of such a method on a widespread basis, and a gap between how managers, advisers and financial institutions think about pension assets, and what Merton has in mind. Nevertheless, he says, “What we need to do for most of the people who don’t have extra money and must do the most with their assets is deliver a simple, easy to use, and if they don’t use it still gets them there, solution.” Merton acknowledges those who think the giant problem of pension funding can be solved by what’s already available -- bond and equity markets, bank loans – and who hanker “to get rid of all the complexity, go back to 1930, ’50 or ’80.” From his perspective, this means “throwing away a lot of what you could do, because the market-proven strategies people have developed and used…can do a much better job for people.”<br /><br /><div class="content-tab"> <h2><span style="font-size:100%;">About the Speaker</span></h2> <h3><span style="font-size:100%;">Robert C. Merton Ph.D. '70</span></h3> <p>School of Management Distinguished Professor of Finance, MIT Sloan<br /> 1997 Nobel Prize in Economics </p> <p><b>Robert C. Merton</b> earned a bachelor's degree in engineering mathematics from Columbia University, a master's degree in engineering mathematics from the California Institute of Technology, and a doctorate in economics from the Massachusetts Institute of Technology. He then served on the finance faculty of the MIT Sloan School of Management until 1988, when he moved to Harvard Business School, where he was the John and Natty McArthur University Professor. He returned to MIT in June 2010.<br /><br /> Merton is a fellow of the American Association of Arts and Sciences, and a member of the National Academy of Sciences. He is also past president of the American Finance Association. He serves as co-editor of the <u>Annual Review of Financial Economics</u> and is a member of the MIT Sloan Finance Group Advisory Board, among many other appointments.<br /><br />Merton was a founding principal of Long Term Capital Management, and is currently the developer of SmartNest, a pension management system that addresses deficiencies associated with traditional defined-benefit and defined-contribution plans.</p><a href="http://mitworld.mit.edu/"><img style="width: 78px; height: 41px;" alt="http://mitworld.mit.edu/img/credits/mit_world.jpg" src="http://mitworld.mit.edu/img/credits/mit_world.jpg" /></a></div><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-9129714762357511330?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-18533810482576674162011-04-16T14:51:00.002+07:002011-04-18T14:55:28.692+07:00<object classid="clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000" codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=9,0,0,0" id="Main" align="middle" width="481" height="361"><param name="allowScriptAccess" value="always"><param name="movie" value="http://mitworld.mit.edu/flash/player/Main.swf?host=cp58255.edgefcs.net&amp;flv=mitw-01284-sloan-bttc-10-capitalism-scharmer-05jun2010&amp;preview=http://mitworld.mit.edu//uploads/mitwstill01284sloanbttc10capitalismscharmer05jun2010.jpg"><param name="quality" value="high"><param name="bgcolor" value="#000000"><embed src="http://mitworld.mit.edu/flash/player/Main.swf?host=cp58255.edgefcs.net&amp;flv=mitw-01284-sloan-bttc-10-capitalism-scharmer-05jun2010&amp;preview=http://mitworld.mit.edu//uploads/mitwstill01284sloanbttc10capitalismscharmer05jun2010.jpg" quality="high" bgcolor="#000000" name="Main" allowscriptaccess="always" type="application/x-shockwave-flash" pluginspage="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer" align="middle" width="481" height="361"></embed></object><br /><br />C. Otto Scharmer<br />June 5, 2010<br />Running Time: 01:18:01<br /><br />“We collectively create results that no one wants. If you think about the outcomes, the bigger outcomes that we create, that’s true for most systems today. That’s the absence of leadership….But then some people say it's not just leadership, it’s a civilization crisis, in terms of rethinking the way we live and work together…That’s a problem we cannot solve with math. That’s a problem we can only solve if we develop another muscle in our intelligence, and that’s the muscle of deep self-reflection.”<br />~C. Otto Scharmer<br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">About the Lecture</span><br /><br />C. Otto Scharmer points to what he calls a "blind spot" in contemporary leadership research: the organization and management of attention. He argues that there are different kinds of awareness or attentiveness, that different problems require different qualities of or approaches to awareness. Leaders who understand this can adapt the structure of their awareness to optimize their approaches to specific problems.<br /><br />Scharmer claims we are passing though a period requiring a new approach to awareness, especially on the part of society's leaders. In these times, leaders the need to navigate multiple deeply interlinked crises (such as climate change, health care, and fiscal management), all of which include a radical transformation in the relation of business to society (which Scharmer calls "Capitalism 3.0"). He argues that managing these crises requires a new target or focus for innovation: "innovation at the level of the entire system” which requires a leadership that understands the nature of its awareness, how that awareness is managed, and how it affects relations with various collaborators and stakeholders.<br /><br />One feature of this new understanding is a deliberate effort to "listen outside the institutional bubble". A second is to set aside time to "retreat and reflect". A third is prototyping various solutions, "exploring by doing". He advocates recruiting collaborators in this last effort, since the experience gained can inform and advance the relationship.<br /><br />However the most important feature of the awareness required by our present situation is what Scharmer calls "generative listening" -- listening through the filter of the space of future possibilities. He calls this "leading by listening".<br /><br />In a stunning example of this type of leadership flexibility, Scharmer shows a video clip of a concert in which conductor Zubin Mehta visibly steps back and forth through several leadership roles with regard to soloist Placido Domingo, sometimes leading and sometimes allowing himself to be led by the tenor. He directs his own lack of direction. Scharmer believes that the subtlety and skill demonstrated by that kind of listening can find applications in many other contexts.<br /><br /><span style="font-weight: bold;"><br />About the Speaker</span><br /><br />C. Otto Scharmer<br />Senior Lecturer, Organization Studies<br />MIT Sloan School of Management<br /><br />C. Otto Scharmer is a Senior Lecturer at MIT Sloan School of Management and the founding chair of ELIAS (Emerging Leaders for Innovation Across Sectors), an initiative focused on developing profound system innovations for a more sustainable world. ELIAS links twenty leading global institutions across the three sectors of business, government, and civil society. He also is a visiting professor at the Center for Innovation and Knowledge Research, Helsinki School of Economics, and the founding chair of the Presencing Institute, a research initiative on developing and advancing social technologies for leading innovation and change.<br /><br />Scharmer has consulted with global companies, international institutions, and cross-sector change initiatives in North America, Europe, Asia, and Africa. He has co-designed and delivered award-winning leadership programs for client organizations including DaimlerChrysler, PricewaterhouseCoopers, and Fujitsu.<br /><br />He is the author of numerous articles and books, including Theory U: Leading from the Future as It Emerges (2007) and Presence: An Exploration of Profound Change in People, Organizations and Society (2005), co-authored with Peter Senge, Joseph Jaworski, and Betty Sue Flowers.<br /><br /><a href="http://mitworld.mit.edu/"><img style="width: 78px; height: 41px;" alt="http://mitworld.mit.edu/img/credits/mit_world.jpg" src="http://mitworld.mit.edu/img/credits/mit_world.jpg" /></a><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-1853381048257667416?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-20579471258460453232011-04-04T23:49:00.000+07:002011-04-05T23:49:43.156+07:00<a title="View Poems by Maya Angelou on Scribd" href="http://www.scribd.com/doc/39312161/Poems-by-Maya-Angelou" style="margin: 12px auto 6px auto; font-family: Helvetica,Arial,Sans-serif; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; font-size: 14px; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal; -x-system-font: none; display: block; text-decoration: underline;">Poems by Maya Angelou</a><iframe class="scribd_iframe_embed" src="http://www.scribd.com/embeds/39312161/content?start_page=1&view_mode=list&access_key=key-18o6iyfl2dtfdfukfo5k" data-auto-height="true" data-aspect-ratio="0.772727272727273" scrolling="no" id="doc_29200" width="100%" height="600" frameborder="0"></iframe><script type="text/javascript">(function() { var scribd = document.createElement("script"); scribd.type = "text/javascript"; scribd.async = true; scribd.src = "http://www.scribd.com/javascripts/embed_code/inject.js"; var s = document.getElementsByTagName("script")[0]; s.parentNode.insertBefore(scribd, s); })();</script><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-2057947125846045323?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-56395100828637101572011-01-07T04:25:00.000+07:002011-01-07T04:26:35.583+07:00<h2>Perspectives of Character and Traits </h2> <h4 align="center">Traits (acronym — JJ did tie buckle)</h4> <ul><li><b>J</b>ustice </li><li><b>J</b>udgment </li><li><b>D</b>ependability </li><li><b>I</b>nitiative </li><li><b>D</b>ecisiveness </li><li><b>T</b>act </li><li><b>I</b>ntegrity </li><li><b>E</b>nthusiasm </li><li><b>B</b>earing </li><li><b>U</b>nselfishness </li><li><b>C</b>ourage </li><li><b>K</b>nowledge </li><li><b>L</b>oyalty </li><li><b>E</b>ndurance<br /> </li></ul> <h2><i>The Image of Leadership</i> — John Schoolland</h2> <blockquote> <p> What kind of a leader are you going to be — the kind who thinks he is the best?<br /> Or will you be one of the very few greats<br /> Who attributes success to the rest.<br /> </p> </blockquote> <h2>The U.S. Army's Eleven Leadership Principles</h2> <img src="http://www.nwlink.com/%7Edonclark/hrd/history/war1.jpg" alt="Word War I" align="left" border="0" width="234" height="306" /> <p align="right"> — Be tactically and technically proficient<br /> — Know yourself and seek self-improvement<br /> — Know your soldiers and look out for their welfare<br /> — Keep your soldiers informed<br /> — Set the example<br /> — Ensure the task is understood, supervised and accomplished<br /> — Train your soldiers as a team<br /> — Make sound and timely decisions<br /> — Develop a sense of responsibility in your subordinates<br /> — Employ your unit in accordance with its capabilities<br /> — Seek responsibility and take responsibility for your actions<br /></p> <p> </p> <p> </p> <h2>Organizations consist of three components:</h2> <ol><li>The <i>structure</i> gives the organization its form and dictates the way it will interact. </li><li>The <i>followers</i> respond to the structure and the leaders. </li><li>The <i>leaders</i> determine the ultimate effectiveness of the organization as the character and skills that they bring determine the way problems are solved and tasks are accomplished.<br /> </li></ol> <h2>U.S. Army 23 Traits of Character</h2> <ul><li>Bearing </li><li>Confidence </li><li>Courage </li><li>Integrity </li><li>Decisiveness </li><li>Justice </li><li>Endurance </li><li>Tact </li><li>Initiative </li><li>Coolness </li><li>Maturity </li><li>Improvement </li><li>Will </li><li>Assertiveness </li><li>Candor </li><li>Sense of humor </li><li>Competence </li><li>Commitment </li><li>Creativity </li><li>Self-discipline </li><li>Humility </li><li>Flexibility </li><li>Empathy/Compassion<br /> </li></ul> <h2>Are managers leaders? Are leaders managers?</h2> <p>Managers need to be leaders. . . their workers need vision and guidance! On the other hand, leaders need to be good managers of the resources entrusted to them.<br /></p><p><br /></p><h2>Is Character Developed Via Nature or Nurture (Ridley, 2003)?</h2> <p>I do not believe that the nature vs. nurture debate is linear enough to put percentages on it — on one side of the fence we have nature and on the other side we have nurture. And while nature (genes) certainly has its influences on us, the environment (nurture) normally determines the impact of a gene. </p> <p> </p><center> <img src="http://www.nwlink.com/%7Edonclark/leadership/pics/ducks.jpg" alt="Ducks in a Pond" border="2" width="311" height="230" /> </center> <p> For example, one of the classic examples for discussing genes is Konrad Lorenz's work on the imprinting that occurs in baby geese — they have it within them to imprint whatever is moving near them, which is normally their mother. However, it could be anything else that is moving around them, such as a person. But no matter what they imprint on, rather it be their mother, a human, or an inanimate object, the piece of the environment that they actually imprint on is going to have a huge impact on their life. Thus genes provide the goal, but the environment provides the process. And it is what happens during the process that will determine the outcome. </p> <p> Piaget was probably the first person to think of children as species equipped with a characteristic mind, rather than as apprentice adults (little adults). He discovered they went through a series of five developmental stages that were always in the same order, but not always at the same rate:</p> <ol><li>Sensorimotor</li><li>Preoperational</li><li>Concrete operations</li><li>In adolescence they have Abstract Thoughts and </li><li>Deductive reasoning </li></ol> <p> Piaget's two contemporaries, Konrad Lorenz and B. F. Skinner took up extreme positions. Lorenz as a champion of nature and Skinner as a champion of nurture. Piaget, however, dived right down the middle of this debate. He believed a gene's meaning depends heavily on its context with the surrounding environment. That is, while a child goes through five stages of development (genes), it is the active engagement of the mind with the surrounding environment (nurture) that causes development. The two main forces of the environment are feedback and social interaction. From this, the child assimilates predicted experiences and accommodates it to unexpected experiences. </p> <p> For some time it was believed that animals grew no new neurons in the cortex of their brains upon reaching adulthood, thus their fate was basically sealed by their genetic nature. This was apparently proved by a Pasco Rakic, a neuroscientist. However, Fernando Nottebohm soon found that adult canaries made new neurons when they learn new songs. So Rakic replied that it was only adult mammals that could not grow neurons. But soon afterward, Elizabeth Gould found that rats grow new neurons. So Rakic replied primates could not. Gould next discovered that tree shrews grew new neurons. Rakic that higher primates could not grow new neurons. Gould then found them in marmosets. Rakic zeroed it down to old-world primates. Gould then discovered them in macaques. </p> <p> Today it is almost certain that all primates, including humans, grow new neurons in response to new experiences, and lose neurons in response to neglect. Thus, with all the determinism built into the initial wiring of our brain, experience with our surrounding environment refines and in some cases rewires that initial wiring. </p> <p> Nature may be our internal guide (map), but nurture is our explorer that has the final say in what we do (destination).</p><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-5639510082863710157?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-7973376923782726112011-01-07T04:02:00.002+07:002011-08-15T05:34:41.275+07:00<blockquote style="font-style: italic;"> <p>Managers are people who do things right, while leaders are people who do the right thing. — Warren Bennis, Ph.D. On Becoming a Leader</p> </blockquote> <h2>Building Excellence</h2> <p>Leaders do not command excellence, they build excellence. Excellence is “being all you can be” within the bounds of doing what is right for your organization. To reach excellence you must first be a leader of good character. You must do everything you are supposed to do. Organizations will not achieve excellence by figuring out where it wants to go, then having leaders do whatever they have to in order to get the job done, and then hope their leaders acted with good character. This type of thinking is backwards. Pursuing excellence should not be confused with accomplishing a job or task. When you do planning, you do it by backwards planning. But you do not achieve excellence by backwards planning. Excellence starts with leaders of good and strong character who engage in the entire process of leadership. And the first process is being a person of honorable character. </p> <p align="center"><img src="http://www.nwlink.com/~donclark/leader/ahold/iStock_trail.jpg" alt="Blazing a Trail to Leadership" width="400" height="400" /></p> <blockquote> <p>Waste no more time arguing what a good man should be. Be one. — Marcus Aurelius</p> </blockquote> <p>Character develops over time. Many think that much of a person's character is formed early in life. However, we do not know exactly how much or how early character develops. But, it is safe to claim that character does not change quickly. A person's observable behavior is an indication of her character. This behavior can be strong or weak, good or bad. A person with strong character shows drive, energy, determination, self-discipline, willpower, and nerve. She sees what she wants and goes after it. She attracts followers. On the other hand, a person with weak character shows none of these traits. She does not know what she wants. Her traits are disorganized, she vacillates and is inconsistent. She will attract no followers. </p> <p> A strong person can be good or bad. A gang leader is an example of a strong person with a bad character, while an outstanding community leader is one with both strong and good characteristics. An organization needs leaders with both strong and good characteristics, people who will guide them to the future and show that they can be trusted. </p> <blockquote> <p>Courage — not complacency — is our need today. Leadership not salesmanship. — John F. Kennedy</p> </blockquote> <p>To be an effective leader, your followers must have <b>trust</b> in you and they need to be sold on your vision. Korn-Ferry International, an executive search company, performed a survey on what organizations want from their leaders. The respondents said they wanted people who were both <b>ethical</b> and who convey a <b>strong vision</b> of the future. In any organization, a leader's actions set the pace. This behavior wins trust, loyalty, and ensures the organization's continued vitality. One of the ways to build trust is to display a good sense of character composed of beliefs, values, skills, and traits (U.S. Army Handbook, 1973): </p> <p> <b>Beliefs</b> are what we hold dear to us and are rooted deeply within us. They could be assumptions or convictions that you hold true regarding people, concepts, or things. They could be the beliefs about life, death, religion, what is good, what is bad, what is human nature, etc. </p> <p> <b>Values</b> are attitudes about the worth of people, concepts, or things. For example, you might value a good car, home, friendship, personal comfort, or relatives. Values are important as they influence a person's behavior to weigh the importance of alternatives. For example, you might value friends more than privacy, while others might be the opposite. </p> <p> <b>Skills</b> are the knowledge and abilities that a person gains throughout life. The ability to learn a new skill varies with each individual. Some skills come almost naturally, while others come only by complete devotion to study and practice. </p> <p> <b>Traits</b> are distinguishing qualities or characteristics of a person, while character is the sum total of these traits. There are hundreds of personality traits, far too many to be discussed here. Instead, we will focus on a few that are crucial for a leader. The more of these you display as a leader, the more your followers will believe and trust in you. </p> <h2>Traits of a Good Leader</h2> <p>Compiled by the Santa Clara University and the Tom Peters Group: </p> <ul><li><strong>Honest —</strong> Display sincerity, integrity, and candor in all your actions. Deceptive behavior will not inspire trust. </li><li><strong>Competent —</strong> Base your actions on reason and moral principles. Do not make decisions based on childlike emotional desires or feelings. </li><li><strong>Forward-looking —</strong> Set goals and have a vision of the future. The vision must be owned throughout the organization. Effective leaders envision what they want and how to get it. They habitually pick priorities stemming from their basic values. </li><li><strong>Inspiring —</strong> Display confidence in all that you do. By showing endurance in mental, physical, and spiritual stamina, you will inspire others to reach for new heights. Take charge when necessary. </li><li><strong>Intelligent —</strong> Read, study, and seek challenging assignments. </li><li><strong>Fair-minded —</strong> Show fair treatment to all people. Prejudice is the enemy of justice. Display empathy by being sensitive to the feelings, values, interests, and well-being of others. </li><li><strong>Broad-minded —</strong> Seek out diversity. </li><li><strong>Courageous —</strong> Have the perseverance to accomplish a goal, regardless of the seemingly insurmountable obstacles. Display a confident calmness when under stress. </li><li><strong>Straightforward —</strong> Use sound judgment to make a good decisions at the right time. </li><li><strong>Imaginative —</strong> Make timely and appropriate changes in your thinking, plans, and methods. Show creativity by thinking of new and better goals, ideas, and solutions to problems. Be innovative! </li></ul> <blockquote> <p>Retreat Hell! We've just got here! — Attributed to several World War I Marine Corps officers, Belleau Wood, June 1918 (key ideal — take a stand)</p><p> <br /></p><h2>Attributes</h2> <p>Attributes establish what leaders are, and every leader needs at least three of them (U.S. Army Handbook, 1973):<b> <br /></b></p><p><b> Standard Bearers</b></p> <dl><dd>establish the ethical framework within an organization. This demands a commitment to live and defend the climate and culture that you want to permeate your organization. What you set as an example will soon become the rule as unlike knowledge, ethical behavior is learned more by observing than by listening. And in fast moving situations, examples become certainty. Being a standard bearer creates trust and openness in your employees, who in turn, fulfill your visions.</dd><dd> <br /></dd><dd><b>Developers</b></dd><dt> <br /></dt><dd>help others learn through teaching, training, and coaching. This creates an exciting place to work and learn. Never miss an opportunity to teach or learn something new yourself. Coaching suggests someone who cares enough to get involved by encouraging and developing others who are less experienced. Employees who work for developers know that they can take risks, learn by making mistakes, and winning in the end.</dd><dd> <br /></dd><dd><b>Integrators</b></dd><dt> <br /></dt><dd>orchestrate the many activities that take place throughout an organization by providing a view of the future and the ability to obtain it. Success can only be achieved when there is a unity of effort. Integrators have a sixth sense about where problems will occur and make their presence felt during critical times. They know that their employees do their best when they are left to work within a vision-based framework. </dd></dl> <blockquote> <p>Goddamn it, you will never get the Purple Heart hiding in a foxhole! Follow me! — Captain Henry P. “Jim” Crowe, USMC, Guadalcanal, 13 January 1943. (key words — follow me, NOT “go”)</p><h2><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2011/01/character-and-traits-in-leadership.html">Perspectives of Character and Traits </a></h2> </blockquote></blockquote><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-797337692378272611?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-40827180961229060402011-01-06T03:43:00.001+07:002011-01-07T03:52:57.041+07:001. Abraham Maslow<br />Humanistic; Hierarchy of Needs<br /><br /> 2. Albert Bandura:<br />behavior; bobo dolls<br /><br /> 3. Alfred Adler: Personality;<br />Practice and Theory of Individual Psychology<br /><br /> 4. Alfred Binet: Cognitive;<br />Mental Age, I.Q.<br /><br /> 5. B.F. Skinner: Behavior;<br />Operant Conditioning<br /><br /> 6. Carl Jung: Personality;<br />Archetypes<br /><br /> 7. Carl Rogers: Humanistic,<br />Personality; Developed Client "centered" therapy, Theory of Personality Development<br /><br /> 8. Carol Gilligan:<br />Cognitive; Women and Men differ in morality and goals<br /><br /> 9. Edward Thorndike:<br />Behavior; Animals, Instrumental Conditioning<br /><br />10. Edward Titchener:<br />Structural; Classified structures of the mind<br /><br />11. Elizabeth Kubler-Ross:<br />Humanistic; Kubler-Ross Model<br /><br />12. Erik Erikson:<br />Psychoanalytic; Psychosocial stages<br /><br />13. Esther Thelen:<br />Cognitive;Baby Brains!<br /><br />14. G. Stanley Hall: Structural;<br />Education and genetic psychology, theory of recapitulation<br /><br />15. Harry Harlow:<br />Attachment; Monkeys<br /><br />16. Howard Gardner:<br />Cognitive; Multiple Intelligences<br /><br />17. Ivan Pavlov:<br />Behavioral; Conditioning, Dogs<br /><br />18. James Bruner:<br />Cognitive; Similarities and differences<br /><br />19. Jean Piaget:<br />Cognitive; Theory of Cognitive Development, Children<br /><br />20. John B. Watson:<br />Behavior; Psychology heading in wrong direction<br /><br />21. K. Warmer Schaie:<br />Lifespan; Seattle Longitudinal Study<br /><br />22. Karen Horney: Personality;<br />neurosis, psychoanalysis, inner conflicts<br /><br />23. Kert Lewin:<br />Gestalt; Group Dynamics<br /><br />24. Konrad Lorenz:<br />Attachment, Ethology; Ducks, Imprinting,<br /><br />25. Lev Vygotsky:<br />Cognitive; psychological tools, mediation, zone of proximal development<br /><br />26. Ludwig Von Bertanlanffy:<br />Ecological Systems; Systems theory<br /><br />27. Mary Ainsworth:<br />Attachment; Strange Situation, Babies<br /><br />28. Max Wertheimer:<br />Gestalt; Founding Father of Gestalt Theory<br /><br />29. Noam Chomsky:<br />Cognitive; Challenged established behaviorist theories of language<br /><br />30. Paul Baltes:<br />Lifespan; Selective Optimization, compensation theory, successful aging<br /><br />31. Peter Senge:<br />Ecological Systems; Systemics<br /><br />32. Raymond Cattell:<br />Cognitive, Personality; Statistical Analysis, Theory of Fluid Crystallized Intelligence<br /><br />33. Robert Gagne:<br />Behavior; conditions of learning<br /><br />34. Robert Sternberg:<br />Cognitive;Intelligence<br /><br />35. Sigmund Freud:<br />Personality; Psychoanalysis<br /><br />36. Urie Bronfenbrenner:<br />Ecological Systems; Child's mind and environment<br /><br />37. Willhelm Wundt:<br />Structural; father of Experimental Psychology<br /><br />38. WIlliam James:<br />Functionalism; James-Lang Theory<div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-4082718096122906040?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-26981298753182602712011-01-02T15:36:00.006+07:002011-05-06T20:40:16.846+07:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.paradoxicalcommandments.com/images/kent_keith_1969.jpg"><img style="float: left; margin: 0pt 10px 10px 0pt; cursor: pointer; width: 166px; height: 236px;" src="http://www.paradoxicalcommandments.com/images/kent_keith_1969.jpg" alt="" border="0" /></a><br /><p>For more than thirty years, the Paradoxical Commandments have circled the globe. Dr. Keith wrote the Paradoxical Commandments for a student leadership booklet that was published and copyrighted in 1968. The Paradoxical Commandments subsequently spread throughout the world. Mother Teresa thought the commandments were important enough to put up on the wall of her children's home in Calcutta. Very touch my heart,......</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><ol><span class="body"><li> People are illogical, unreasonable, and self-centered. Love them anyway. </li><li> If you do good, people will accuse you of selfish ulterior motives. Do good anyway. </li><li> If you are successful, you win false friends and true enemies. Succeed anyway. </li><li> The good you do today will be forgotten tomorrow. Do good anyway. </li><li> Honesty and frankness make you vulnerable. Be honest and frank anyway. </li><li> The biggest men with the biggest ideas can be shot down by the smallest men with the smallest minds. Think big anyway. </li><li> People favor underdogs, but follow only top dogs. Fight for a few underdogs anyway. </li><li> What you spend years building may be destroyed overnight. Build anyway. </li><li> People really need help but may attack you if you do help them. Help people anyway. </li><li> Give the world the best you have and you'll get kicked in the teeth. Give the world the best you have anyway. </li></span></ol><br /><p>Take the Anyway Challenge! Pledge to live the Paradoxical Life and face the worst in the world with the best in yourself. <a href="http://www.paradoxicalcommandments.com/images/anyway_pledge.jpg">Download your own here.....</a> </p><p style="font-weight: bold; font-style: italic;"><br /></p><p> </p><span style="font-weight: bold;">Sightings of the Paradoxical Commandments<br /><br /></span><span class="body">Here is a short list of sightings:<br /><br /><b>Books, Speeches, Miscellaneous</b><br /><br />In <em>Mother Teresa: A Simple Path</em>, compiled by Lucinda Vardey (1995), page 185. Eight of the original ten Paradoxical Commandments were reformatted as a poem titled "Anyway." Vardey reported that it was "a sign on the wall of Shishu Bhavan, the children's home in Calcutta."<br /><br />In <em>The 8th Habit</em>, by Stephen R. Covey (2004), p. 80. Covey used the "Final Analysis" version of the Paradoxical Commandments, and attributed the commandments to Mother Teresa.<br /><br />In <em>Superman: The Never-Ending Battle</em> (2004), author Roger Stern describes how Superman's father, Jonathan Kent, brought home a copy of the Paradoxical Commandments one day, and he and young Clark Kent framed them and put them up in the family library. 'Words to live by, Clark,' Jonathan had said, as he'd ticked off the ten simple rules for facing life's adversity. 'There will always be people who put you down, despite the good you do. Whenever that happens, just keep doing it anyway.' Roger Stern was kind enough to say in the Acknowledgments: "A special thanks to the inspiration of Kent M. Keith, who in 1968 at the ripe old age of nineteen first wrote the "Paradoxical Commandments." You can learn more about them at www.paradoxicalcommandments.com. (Tell 'em Superman sent you.)"<br /><br />In <em>Becoming a Person of Influence</em>, by John C. Maxwell (1997), p. 107. Maxwell correctly footnoted the source of the Paradoxical Commandments as Kent M. Keith, The Silent Revolution: Dynamic Leadership in the Student Council (Cambridge, Mass: Harvard Student Agencies) 1968.<br /><br />In <em>Turning Hurts into Halos</em>, by Rev. Robert H. Schuller (1999), pages 1-2. Rev. Schuller described how he saw "Anyway" [The Paradoxical Commandments] framed and hung in the front lobby when he visited Mother Teresa's orphanage as a member of the delegation that represented the United States at Mother Teresa's funeral.<br /><br />In <i>The Seven Secrets</i>, by John Hagee (2004), page 82. Hagee included eight of the original ten Paradoxical Commandments. He challenged his readers to live by these "do-it-anyway" decisions, and never give up.<br /><br />In <i>Keeping Spiritual Balance as We Grow Older</i>, by Molly Srode and Bernie Srode (2005), pp. 66-67. The Srodes included the Paradoxical Commandments in a chapter about understanding what the right to choose is all about.<br /><br />In <i>In Search of the Good: A Catholic Understanding of Moral Living</i>, published by the Canadian Conference of Catholic Bishops (2004), p. 207. The Paradoxical Commandments are part of the chapter entitled "Free to be fully alive."<br /><br />In <i>The Leading Edge</i>, Newsletter of the Leadership and Management Section, Medical Library Association, Volume 14, No.1 (December 2001).<br /><br />In the <i>Rotary District 5690 News</i>, Volume 2, Issue 12 (June 2003). The district includes Rotary Clubs in parts of Kansas and Oklahoma.<br /><br />In <em>Buddha never raised kids &amp; Jesus didn't drive carpool</em>, by Vickie Falcone (2003), page 236. Falcone used "The Final Analysis" version of the Paradoxical Commandments, and cited them as "Mother Teresa's adaptation of the Paradoxical Commandments by Kent M. Keith." In fact, the version Falcone included in her book is not the version that was on Mother Teresa's wall.<br /><br />In <em>Stomping Out Fear</em>, by Neil T. Anderson, Dave Park, and Rich Miller (2003), pages 103-104. Attributed to Kent M. Keith.<br /><br />In <em>I'd Rather Teach Peace</em> by Coleman McCarthy (2003), pages 22-23. McCarthy presents eight of the Paradoxical Commandments, slightly modified, under the title "Anyway." McCarthy assumes that "Anyway" was written by Mother Teresa.<br /><br />In <em>Mind Like Water: Keeping Your Balance in a Chaotic World</em>, by Jim Ballard (2002), pages 193-194. Attributed to Kent M. Keith.<br /><br />In <em>There's a Spiritual Solution to Every Problem</em>, by Wayne W. Dyer (2001), pages 106-110. Dyer used "The Final Analysis" version of the Paradoxical Commandments, attributing them to Mother Teresa, and describing them as "An Eight-Point Plan of Decontamination." After learning of the authorship of the Paradoxical Commandments, Dyer revised his book so that new printings of his book attribute the Paradoxical Commandments to Kent M. Keith.<br /><br />Set to music by Suzzy &amp; Maggie Roche in their album, <em>Zero Church</em> (2001). The Roche sisters used "The Final Analysis" version of the Paradoxical Commandments. Their song is titled "Anyway."<br /><br />In Chapter 7 of Pastor Wayne Cordeiro's book, <em>Attitudes that Attract Success</em> (2001).<br /><br />In Chapter 7 of <em>The Rhythm of Life</em> by Matthew Kelly, pages 250-251 (2000). Kelly asked his readers to "travel in your mind to a small orphanage in Calcutta, and on a wall there you will find these wordsð" He used the "Anyway" version of the Paradoxical Commandments, formatted as a poem.<br /><br />In Neil T. Anderson's book, <em>Victory Over the Darkness</em>, second edition (2000), pages 213-214. A footnote says "source and author unknown."<br /><br />Translated into Japanese and used in homilies by a Japanese Catholic priest in Tokyo, Japan (2000).<br /><br />In <em>Perspective</em>, a newsletter on prevention and education published by the East Carolina University Regional Training Center (Alcohol &amp; Other Drugs) in December 1999/January 2000.<br /><br />Used as a meditation/discussion piece at a gathering of high school student leaders before their annual state leadership workshop in Honolulu (1999).<br /><br />In the October 28, 1999 edition of the newsletter of the Peninsula Sunrise Rotary Club of Hong Kong.<br /><br />In the retirement speech of a member of the state legislature in South Carolina (1999).<br /><br />In a paper presented in 1999 by Data Haji Mustapha Ma at the Pudu Rotary Club, District 3300, Malaysia, on "Rotary: Beyond 2000."<br /><br />In an April 1998 report on the Suffolk County Special Olympics by Elissa Schott, who said that "these commandments along with hope and determination make up the essence of the Special Olympics."<br /><br />Titled "Words to Think About" and attributed to Karl Menninger in the preface of the 1997 Annual Report of the KEY Project in Hawaii (Windward Oahu).<br /><br />On the bulletin board in the teachers' lounge at Cate School in California (1997).<br /><br />In the newsletter of the Gordon Institute of Tufts University, Fall 1996. The newsletter said: "The Paradoxical Commandments of Leadership,' written by an anonymous source, provide us with some perspective of human nature to consider as we embark on a new year in our program of Engineering Leadership."<br /><br />In the 1995 Baccalaureate Address of Dr. E. LeBron Fairbanks, President of Mount Vernon Nazarene College.<br /><br />In a handout of inspirational saying distributed to her graduate students by Dr. Fran Newman, a faculty member at the University of Southern California (1994).<br /><br />In the Texas WIC News, published by the Texas Department of Health (1993).<br /><br />In a handbook of poems and readings distributed at the Oklahoma Girls State program (1991).<br /><br />In an Ann Landers column, attributed to E. T. Gurney, the Executive Director of the Canadian Hemophilia Society.<br /><br /><br /><b>Websites</b><br /><br />Included in the website for <i>Women Today</i> magazine<br /><a href="http://www.womentodaymagazine.com/career/paradox.html" target="_blank">www.womentodaymagazine.com/career/paradox.html</a><br /><br />Featured in the "Reader's Corner" of "The Family" website<br /><a href="http://www.thefamily.org/word/reflections/index2.php3?refid=195" target="_blank">www.thefamily.org/word/reflections/index2.php3?refid=195</a><br /><br />On the website of the Miracles Circle of Pittsburgh.<br /><a href="http://www.miraclescircle.org/articles.htm" target="_blank">www.miraclescircle.org/articles.htm</a><br /><br />Listed in the Voice in the Wilderness Ministries website of James R. Davis<br /><a href="http://home.att.net/%7Ejrd/paradox.html" target="_blank">http://home.att.net/~jrd/paradox.html</a><br /><br />Included in the website of the National Federation of the Blind of California as part of a report on a seminar<br /><a href="http://www.nfbcal.org/nfbc/journalss2004/ncal.html" target="_blank">www.nfbcal.org/nfbc/journalss2004/ncal.html</a><br /><br />Featured on "beliefnet," an international spiritual website<br /><a href="http://www.beliefnet.com/story/41/story_4119.html" target="_blank">www.beliefnet.com/story/41/story_4119.html</a><br /><br />Included as the "Ten Commandments of Leadership" in a website for Boy Scouts in Canada. The sighting is an excerpt from a speech given by Eddie Snow in which he attributed the Paradoxical Commandments to St. Edward wrestling coach Howard Ferguson.<br /><a href="http://www.scoutscan.com/scoutbits/morethots.html" target="_blank">www.scoutscan.com/scoutbits/morethots.html</a><br /><br />On a church website that described them as "Ten true paradoxes of true Godly leadership. A must read for leaders in the church."<br /><a href="http://cyber-church.com/thinkabout/paradoxicalcommandments.htm" target="_blank">cyber-church.com/thinkabout/paradoxicalcommandments.htm</a><br /><br />Listed under "inspiration" on the Empowering Caregivers website<br /><a href="http://www.care-givers.com/pages/inspiration/doitanyway.html" target="_blank">www.care-givers.com/pages/inspiration/doitanyway.html</a><br /><br />Included in the Community of Christ website<br /><a href="http://www.communityofchrist.net/Potpourri/10_Paradoxical_Commandments/10_paradoxical_commandments.html" target="_blank">www.communityofchrist.net/Potpourri/10_Paradoxical_Commandments/</a><br /></span><br /><p style="font-weight: bold; font-style: italic;">See also: </p><span class="body"><a href="http://www.paradoxicalcommandments.com/origin.html"><span class="title">The Origin of The Paradoxical Commandments</span></a><br /><br /><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-2698129875318260271?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-74018747034956889412011-01-01T12:21:00.008+07:002011-07-06T19:54:16.574+07:00<h3 class="post-title entry-title"><br /></h3> <div class="post-header"> </div> <div class="post-body entry-content"><div style="text-align: left;"> <a href="http://www.siamganesh.com/Ganesh_Sidhi.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 386px; height: 471px;" src="http://www.siamganesh.com/Ganesh_Sidhi.jpg" alt="" border="0" /></a><br /></div><div style="color: rgb(204, 0, 0); text-align: center;"><span class="middledetails" style="font-size:100%;"><strong>"สิทธิวินายัก"</strong> องค์พระพิฆเนศที่มีชื่อเสียงที่สุดของอินเดีย </span><span class="middledetails" style="font-size:100%;"><br />เป็นองค์ประธานของเทวรูปพระพิฆเนศทุกองค์ในโลก</span><span style="font-size:100%;"><br /></span></div><div style="text-align: center;"><span class="middledetails" style="font-size:100%;"> </span><br /><br /><br /></div><br /><div style="text-align: center;"><br /><a href="http://www.siamganesh.com/photobucket/ganesha_images%20%283%29.jpg"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer; width: 435px; height: 361px;" src="http://www.siamganesh.com/photobucket/ganesha_images%20%283%29.jpg" alt="" border="0" /></a><br /><a href="http://www.siamganesh.com/photobucket/ganesha_images%20%285%29.jpg"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer; width: 300px; height: 413px;" src="http://www.siamganesh.com/photobucket/ganesha_images%20%285%29.jpg" alt="" border="0" /></a><br /><a href="http://www.siamganesh.com/photobucket/ganesha_images%20%284%29.jpg"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer; width: 430px; height: 580px;" src="http://www.siamganesh.com/photobucket/ganesha_images%20%284%29.jpg" alt="" border="0" /></a><br /><div style="text-align: center;"><a href="http://www.siamganesh.com/photobucket/ganesha_images%20%286%29.jpg"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer; width: 467px; height: 750px;" src="http://www.siamganesh.com/photobucket/ganesha_images%20%286%29.jpg" alt="" border="0" /></a><br /><a href="http://www.siamganesh.com/photobucket/ganesha_images%20%287%29.jpg"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer; width: 500px; height: 606px;" src="http://www.siamganesh.com/photobucket/ganesha_images%20%287%29.jpg" alt="" border="0" /></a><br /><a href="http://www.siamganesh.com/photobucket/photobucket06.jpg"><img style="cursor: pointer; width: 350px; height: 490px;" src="http://www.siamganesh.com/photobucket/photobucket06.jpg" alt="" border="0" /></a><br /></div></div><div style="text-align: center;"><a href="http://www.siamganesh.com/Photobucket10.jpg"><img style="cursor: pointer; width: 359px; height: 530px;" src="http://www.siamganesh.com/Photobucket10.jpg" alt="" border="0" /></a><br /><br /></div><div style="text-align: center;"><a href="http://www.siamganesh.com/photobucket/photobucket04.jpg"><img style="cursor: pointer; width: 432px; height: 607px;" src="http://www.siamganesh.com/photobucket/photobucket04.jpg" alt="" border="0" /></a><br /></div><div style="text-align: center;"><a href="http://www.siamganesh.com/photobucket/ganesha_images%20%282%29.jpg"><img style="cursor: pointer; width: 383px; height: 500px;" src="http://www.siamganesh.com/photobucket/ganesha_images%20%282%29.jpg" alt="" border="0" /></a><br /></div><br /><a href="http://www.siamganesh.com/photobucket/ganesha_images%20%281%29.jpg"><img style="cursor: pointer; width: 578px; height: 838px;" src="http://www.siamganesh.com/photobucket/ganesha_images%20%281%29.jpg" alt="" border="0" /></a><br /><a href="http://www.siamganesh.com/Photobucket02.jpg"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer; width: 386px; height: 500px;" src="http://www.siamganesh.com/Photobucket02.jpg" alt="" border="0" /></a><br /><a href="http://www.siamganesh.com/photobucket/photobucket03.jpg"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer; width: 374px; height: 496px;" src="http://www.siamganesh.com/photobucket/photobucket03.jpg" alt="" border="0" /></a><br /><a href="http://www.siamganesh.com/Ganesha_Panchamukha.jpg"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer; width: 550px; height: 720px;" src="http://www.siamganesh.com/Ganesha_Panchamukha.jpg" alt="" border="0" /></a><br /><a href="http://www.siamganesh.com/ganesha111.jpg"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer; width: 444px; height: 592px;" src="http://www.siamganesh.com/ganesha111.jpg" alt="" border="0" /></a><br /><div style="text-align: center;"><a href="http://www.siamganesh.com/Photobucket04.jpg"><img style="margin: 0pt 10px 10px 0pt; float: left; cursor: pointer; width: 359px; height: 497px;" src="http://www.siamganesh.com/Photobucket04.jpg" alt="" border="0" /></a><br /><span class="middledetails"><strong></strong></span><br /><br /><br /><br /><span class="middledetails"> </span><br /><br /></div><div style="text-align: center;"><div style="text-align: center;"><br /><span class="middledetails"> </span><br /></div><span class="middledetails">""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""</span><br /><span class="middledetails" style="font-size:130%;"> <span style="font-size:100%;"><strong>ขออำนาจแห่งพระพิฆเนศวร </strong></span></span><span style="font-size:100%;"><br /></span><span class="middledetails" style="font-size:100%;"><strong> โปรดดลบันดาลให้ท่านทั้งหลาย</strong></span><span style="font-size:100%;"><br /></span><span class="middledetails" style="font-size:100%;"><strong> ล้วนประสบแต่ความสำเร็จในทุกๆประการด้วยเทอญ</strong></span><span style="font-size:100%;"><br /><br /><br /><br /></span></div><table style="text-align: left; margin-left: auto; margin-right: auto;" class="middledetails" border="0" cellpadding="10" cellspacing="8" width="550"><tbody><tr style="color: rgb(0, 0, 0);" align="left" valign="middle"><td colspan="2"><span class="unnamed1" style="font-size:100%;">คาถาบูชา บทสวดมนต์ง่ายๆ สำหรับบูชาพระพิฆเนศ</span><span class="middle14" style="font-size:100%;"><br /><strong>หมายเหตุ :</strong> บทสวดของพราหมณ์-ฮินดู จะลงท้ายด้วย...<strong>นะมะห์ </strong>หรือ <strong>นะมะฮา</strong> หรือ <strong>นะมะหะ</strong><br />ใช้คำไหนก็ได้ไม่ผิดเพี้ยน ภาษาอังกฤษจะเขียนว่า NAMAH</span></td> </tr> <tr bg="" style="color: rgb(255, 255, 255);" align="center" valign="middle"> <td style="text-align: left; color: rgb(0, 0, 0);" width="283"><span style="font-size:100%;"><strong>โอม ศรี คเณศายะ นะมะฮา</strong><br />(เป็นบทสวดหลักในการบูชาพระพิฆเนศ<br />ฟังวิธีออกเสียงที่ถูกต้อง <a href="http://www.siamganesh.com/om_sri_ganesha_yanamah.mp3">คลิกที่นี่</a>)<br /><br />โอม พระพิฆเณศวร<br />สิทธิประสิทธิเม มหาลาโภ<br />ทุติยัมปิ พระพิฆเณศวร<br />สิทธิประสิทธิเม มหาลาโภ<br />ตะติยัมปิ พระพิฆเณศวร<br />สิทธิประสิทธิเม มหาลาโภ<br /><strong>(บทสวดของไทย แต่งขึ้นในภายหลัง สวดทุกวันเพื่อเป็นสิริมงคล)</strong></span></td> <td style="text-align: left; color: rgb(0, 0, 0);" width="203"><span style="font-size:100%;">โองการพินทุ นาถัง อุปปันนัง<br />พรหมมะโน จะอินโท<br />พิฆเณศวรโต มหาเทโว<br />อะหัง วันทามิ สัพพะทา<br />สิทธิกิจจัง สิทธิกัมมัง<br />สิทธิการิยัง ประสิทธิเมฯ<br /><strong>(สวดขอพรได้ตามประสงค์)<br /><br />ยังมีบทสวดมนต์<br />ให้ศึกษาอีกมากมาย<br />เชิญอ่านที่ <a href="http://balganeshsiam.blogspot.com/2009/09/blog-post.html">รวมบทสวดมนต์</a></strong></span></td></tr></tbody></table><span style="font-size:100%;"><br /></span></div> <h3 class="post-title entry-title"><span style="font-size:100%;"><a href="http://balganeshsiam.blogspot.com/2009/09/mp3.html">*ดาวน์โหลดเพลงบูชาพระพิฆเนศแบบ MP3 </a></span></h3><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-7401874703495688941?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-52411083358298334042011-01-01T09:03:00.001+07:002011-01-01T21:12:59.600+07:00The person who gets the farthest is generally the one who is willing to do and dare. The sure-thing boat never gets far from shore.<br /><span style="font-weight: bold;">Dale Carnegie</span><br /><br /><br />Most successful men have not achieved their distinction by having some new talent or opportunity presented to them. They have developed the opportunity that was at hand.<br /><span style="font-weight: bold;">Bruce Barton</span><br /><br /><br />The successful always has a number of projects planned, to which he looks forward. Anyone of them could change the course of his life overnight.<br /><span style="font-weight: bold;">Mark Caine</span><br /><br /><br />There are three ingredients in the good life: learning, earning and yearning.<br /><span style="font-weight: bold;">Christopher Morley</span><br /><br /><br />There are three ingredients in the good life: learning, earning and yearning.<br /><span style="font-weight: bold;">Christopher Morley</span><br /><br /><br />When a man feels throbbing within him the power to do what he undertakes as well as it can possibly be done, this is happiness, this is success.<br /><span style="font-weight: bold;">Orison Swett Marden</span><br /><br /><br />Pity the man who inherits a million and isn't a millionaire.Here's what would be pitiful,if your income grew and you didn't.<br /><br /><br />The great successful men of the world have used their imagination?they think ahead and create their mental picture in all its details, filling in here, adding a little there, altering this a bit and that a bit, but steadily building - steadily building.<br /><span style="font-weight: bold;">Robert Collier</span><br /><br /><br />Success doesn't come to you?you go to it.<br /><span style="font-weight: bold;">Marva Collins</span><br /><br /><br />The difference between a successful person and others is not a lack of strength, not a lack of knowledge, but rather in a lack of will.<br /><span style="font-weight: bold;">Vincent T. Lombardi</span><br /><br /><br />Success is a journey, not a destination.<br /><span style="font-weight: bold;">Ben Sweetland</span><br /><br /><br />If you care at all,you'll get some results.If you care enough, you'll get incredible results.<br /><br /><br />The difference between failure and success is doing a thing nearly right and doing a thing exactly right.<br /><span style="font-weight: bold;">Edward Simmons</span><br /><br /><br />Desire is the key to motivation, but it's the determination and commitment to an unrelenting pursuit of your goal - a commitment to excellence - that will enable you to attain the success you seek.<br /><span style="font-weight: bold;">Mario Andretti</span><br /><br /><br />No one ever attains very eminent success by simply doing what is required of him; it is the amount and excellence of what is over and above the required that determines the greatness of ultimate distinction.<br /><span style="font-weight: bold;">Charles Kendall Adams</span><br /><br /><br />The secret of success in life is for a man to be ready for his opportunity when it comes.<br /><span style="font-weight: bold;">Benjamin Disraeli</span><br /><br /><br />The most practical, beautiful, workable philosophy in the world won't work - if you won't.<br /><br /><br />I believe the greater the handicap, the greater the triumph.<br /><span style="font-weight: bold;">John H. Johnson</span><br /><br /><br />Unless you change how you are,you will always have what you've got.<br /><br /><br />My list of ingredients for success is divided into four basic groups: Inward, Outward, Upward and Onward.<br /><span style="font-weight: bold;">David Thomas</span><br /><br /><br />A stumble may prevent a fall.<br /><span style="font-weight: bold;">English Proverb</span><br /><br />Success is not so much what we have as it is what we are.<br /><br /><br />God gives every bird a worm, but he does not throw it into the nest.<br /><span style="font-weight: bold;">Swedish Proverb</span><br /><br /><br />Achievement seems to be connected with action. Successful men and women keep moving. They make mistakes, but they don't quit.<br /><span style="font-weight: bold;">Conrad Hilton</span><br /><br /><br />You don't become enormously successful without encountering and overcoming a number of extremely challenging problems.<br /><span style="font-weight: bold;">Mark Victor Hansen</span><br /><br /><br />Personal development is your springboard to personal excellence. Ongoing, continuous, non-stop personal development literally assures you that there is no limit to what you can accomplish.<br /><span style="font-weight: bold;">Brian Tracy</span><br /><br /><br />The only way to discover the limits of the possible is to go beyond them into the impossible.<br /><br /><br />I found it easier to get rich than I did to make excuses.<br /><span style="font-weight: bold;">Jim Rohn</span><br /><br /><br />He who reigns within himself and rules his passions, desires, and fears is more than a king.<br /><span style="font-weight: bold;">John Milton</span><br /><br /><br />Time is our most valuable asset, yet we tend to waste it, kill it, and spend it rather than invest it.<br /><span style="font-weight: bold;">Jim Rohn</span><br /><br /><br />The indispensable first step to getting the things you want out of life is this: decide what you want.<br /><span style="font-weight: bold;">Ben Stein</span><br /><br /><br />I do not think there is any other quality so essential to success of any kind as the quality of perseverance. It overcomes almost everything, even nature.<br /><span style="font-weight: bold;">John D. Rockefeller</span><br /><br /><br />The successful person has the habit of doing the things failures don't like to do. They don't like doing them either necessarily. But their disliking is subordinated to the strength of their purpose.<br /><span style="font-weight: bold;">E.M. Gray<br /><br /></span><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-5241108335829833404?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-4212700610768916742010-12-30T16:22:00.007+07:002011-05-08T19:45:10.671+07:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.fastthinking.com.au/media/375649/brett-rutledge.jpg"><img style="cursor: pointer; width: 200px; height: 200px;" src="http://www.fastthinking.com.au/media/375649/brett-rutledge.jpg" alt="" border="0" /></a><br />By <span class="small">Brett Rutledge</span><br /><i>The Articulate CEO</i><br /><br />Communication is the primary tool of leadership but the greatest problem with leadership communication is that so much is ineffective! Improving communication effectiveness is not about skill or technique it is about a completely different way of thinking.<br /><p class="MsoNormal"><span><strong>There seems to exist some confusion in the modern world over what constitutes complicated and complex.<span> </span>Many of us think these terms are interchangeable but they are not.<span> </span>They are distinctly different and while the simplification of one can be brilliant the simplification of the other is disastrous.</strong></span><strong></strong><span class="post_content"> <p class="MsoNormal"><span>The difference between the two lies in the difference between knowing something and being able to predict something.<span> </span>Complicated things are knowable – difficult perhaps but knowable.<span> </span>Complex things are not knowable no matter how long you spend studying them but they may be predictable.<span> </span></span></p> <p class="MsoNormal"><span><span> </span>For example, a car is a very complicated thing but given enough time and instruction I could learn the purpose and function of every single component.<span> </span>In that sense a car is knowable.<span> </span>It would take me years to do it but eventually I would be able to take the car apart and reassemble it and drive it exactly as I had before.<span> </span>My father (a mechanic) would argue otherwise but this is perfectly possible in theory.</span></p> <p class="MsoNormal"><span>Traffic on the other hand is a complex thing.<span> </span>Every day I travel the traffic is different.<span> </span>Even if it is the same street that I travel on the traffic is different.<span> </span>There is actually no way to be able to know and understand what is going on around me.<span> </span>Every driver is different – even the same driver can behave differently on a different day and who knows how they might interact with each other.<span> </span></span></p> <p class="MsoNormal"><span>What I can do, of course, is make educated guesses and predictions about the traffic based on my experience but I can never know for sure.</span></p> <p class="MsoNormal"><span>This is where things get interesting.<span> </span>If I take something complicated and make it simple I am in fact making it better.<span> </span>It is a very difficult thing to do but enormously powerful.<span> </span></span></p> <p class="MsoNormal"><span>You see it in medicine when a regimen of medicines is reduced to a single pill.<span> </span>You see it in transport when a map is replaced by satellite navigation that tells you how to reach your destination.<span> </span>You see it in cooking when a food processor eliminates the need for knife skills.<span> </span></span></p> <p class="MsoNormal"><span><span> </span>In terms of communication we see it whenever a complicated idea is expressed in simple, concrete language such as Martin Luther King’s seminal speech on reconciliation that we all know as “I have a dream”.<span> </span>Companies have often harnessed this to make their brand memorable such as Nike with “Just Do It” and Disney with “The Happiest Place on Earth”.</span></p> <p class="MsoNormal"><span>If, however, I take something complex and try to simplify it then I make it wrong and that is disastrous.<span> </span>Remember the complex cannot be known, it can only be predicted and those who attempt to make the complex simple are, in fact, implying the former.<span> </span></span></p> <p class="MsoNormal"><span>They are saying that not only can it be known but also that it can be controlled and that leads to very poor decisions.<span> </span>It’s like saying that traffic is always light on the freeway before 7am – a good prediction perhaps but not actually true.<span> </span></span></p> <p class="MsoNormal"><span>It is precisely these kinds of crass generalisations that lead individuals to failure, companies to ruin and countries to war.<span> </span></span></p> <p class="MsoNormal"><span>Thankfully, they are relatively easy to recognise.<span> </span>Unfortunately, they are also alluring and desirable so they suck a lot of people in.<span> </span>Positive thinking, left-brain versus right-brain, Maslow’s Hierarchy of Needs, body language and just about anything that involves a “secret” are examples of attempts in the communication world to make the complex simple.<span> </span>Every single one of them is wrong.<span> </span>Sadly, all of them are also widely believed. </span></p> <p class="MsoNormal"><span>We must resist these urges to dumb things down and offer ‘silver bullet’ solutions to our most complex problems just as we must do everything in our power to take the complicatedness out of our day-to-day lives.<span> </span>The key is to recognise which is which and respond accordingly. </span></p></span> </p> <div id="post_signature" style="clear: both; margin: 20px 0pt;"> <p><strong>BRETT RUTLEDGE:</strong><br />Brett Rutledge is a master of communication, specialising in verbal communication, who has parlayed his knowledge into a career as an in-demand business speaker, facilitator and coach. Brett has over the past 10 years forged a solid track record both here in Australia and overseas. His clients include such respected names as AMP, Fuji Xerox, Canon, BHP Billiton, IBM, Samsung, Westpac, Ford, ANZ, General Motors, Nestle and Microsoft, to name a few.</p> <p style="font-style: italic;"><span style="font-size:85%;">Visit <strong><a href="http://thearticulateceo.typepad.com/" target="_blank">The Articulate CEO </a>f</strong>or Brett's blog and podcasts or <a href="http://www.brettrutledge.com/" target="_blank">www.brettrutledge.com </a>for more information.</span></p><p><span style="font-weight: bold;font-size:100%;" >Related article:</span><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2010/12/communication-and-leadership-i.html"><br /></a></p><p><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2010/12/communication-and-leadership-i.html">*Communication and Leadership</a></p> </div><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-421270061076891674?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-33226689369233680812010-12-30T00:02:00.002+07:002010-12-30T00:03:10.571+07:00By: <i>Jim Clemmer</i><br /><br /><table bg="" style="color: rgb(51, 51, 51);" border="1" cellpadding="6" cellspacing="0"> <tbody> <tr> <td><span style=""><p>Jim Clemmer is an international keynote speaker, workshop leader, author, and president of The CLEMMER Group, a North American network of organization, team, and personal improvement consultants based in Kitchener, Ontario, Canada. His other bestsellers include Firing on All Cylinders: The Service/Quality System for High-Powered Corporate Performance, and his most recent book, Growing the Distance: Timeless Principles for Personal, Career, and Family Success. His web site is <a href="http://www.clemmer.net/">http://www.clemmer.net/</a></p></span></td> </tr> </tbody> </table><br />A dubious consulting industry and "profession" has developed claiming to provide "change management" services. Those two words make about as much sense together as "holy war", "non-working mother", "mandatory option", and "political principles". Many of the books, models, theories, and "processes" on change have come from staff support people, consultants, or academics who've never built a business or led an organization. "Change management" comes from the same dangerously seductive reasoning as strategic planning. They're both based on the shaky assumption that there's an orderly thinking and implementation process which can objectively plot a course of action like Jean Luc Piccard on the starship Enterprise and then "make it so". But if that ever was possible, it certainly isn't in today's world of high velocity change.<br /><br /><b><span style="color: rgb(153, 0, 0);">Successful Change Flows From Learning, Growth, and Development</span></b><br /><br />Change can't be managed. Change can be ignored, resisted, responded to, capitalized upon, and created. But it can't be managed and made to march to some orderly step-by-step process. However, whether change is a threat or an opportunity depends on how prepared we are. Whether we become change victims or victors depends on our readiness for change. One of the inspiring quotations I've used for my ongoing personal improvement quest came from Abraham Lincoln (his decades long string of failures in business and politics before becoming one of America's greatest presidents is inspiring itself). He once said, "I will prepare myself and my time must come". That's how change is managed.<br /><br />We can't crash cram in few days or weeks for a critical meeting or presentation that our key program, project, or even career depends upon. We can't quickly win back customers who've quietly slipped away because of neglect and poor service. We can't suddenly turn our organization into an innovative powerhouse in six months because the market shifted. We can't radically and quickly reengineer years of sloppy habits and convoluted processes when revolutionary new technology appears. When cost pressures build, we can't dramatically flatten our organizations and suddenly empower everyone who've had years of traditional command and control conditioning. These are long term culture, system, habit, and skill changes. They need to be improved before they're needed. In the words of an ancient Chinese proverb, "dig a well before you are thirsty".<br /><br />Problems that you, your team, or your organization may be having with change aren't going to be improved by some "change management" theory. To effectively deal with change you don't focus on change as some kind of manageable force. You deal with change by improving you. And then your time must come.<br /><br />Resistance to today's change comes from failing to make yesterday's preparations and improvements. When we, our teams, and our organizations fail to learn, grow, and develop at the speed of change (or faster), then change is a very real threat. If change finds us unprepared, it can be deadly.<br /><br /><b><span style="color: rgb(153, 0, 0);">Your Personal Change Process</span></b><br /><br />Do you have the improvement habit? Are you a lazy learner? Do you act as if your formal education was an inoculation that's left you set for life? Are you a dedicated life long learner? Are you constantly on the grow? Do you devote at least ten percentof your time to improving yourself? Where is learning and personal development on your list of time priorities? Is it a luxury that you get to occasionally or is it a carefully scheduled and regularly planned activity?<br /><br />These are critical performance questions. They are personal change management questions. Your answers determine your effectiveness in dealing with the fast changing threats and opportunities that are popping in and out of your life.<br /><br />If you can't manage your time and discipline yourself to devote at least ten percent of your time to personal improvement, you don't deserve to be a leader. You deserve to become a victim of the changes swirling around us. Get control of your time, priorities, and destiny. But you better do it soon. Tomorrow is arriving much quicker than it used to.<div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-3322668936923368081?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-65014241138179653872010-12-29T23:19:00.004+07:002011-05-09T02:50:02.000+07:00<div style="text-align: right;"><span style="font-weight: bold;">Managers are people who do things right,<br />while leaders are people who do the right thing. </span><br /><span style="font-weight: bold;"><br />-Warren Bennis,<br />Ph.D. On Becoming a Leader</span><br /></div><br /><br /> <p>Today's business world is highly competitive. The way to survive is to reshape to the needs of a rapidly changing world. Resistance to change is a dead-end street. . . for you and the organization. Customers are not only demanding excellent service, they are also demanding more. If you do not supply it, your competitors will. Organizations are reshaping themselves to change quickly in order to meet the needs of their customers. The organization's top leaders know they cannot throw money at every problem and that they need highly committed and flexible workers. As a leader, you need to emphasize action to make the change as quickly and smoothly as possible. “Resistance is futile,” as the Borg from <i>Star Trek</i> like to put it.<br /></p><p><br /></p> <p> Organizations normally go through four main changes throughout their growth (Klepper, 1997): </p> <ol><li><b>Formative Period</b> — This is when a new organization is just getting started. Although there is a <i>founding vision</i> (the purpose of the organization), there are no formal definitions. This is just as well because normally there are a lot of experimentation and innovation taking place. These changes of creativity and discovery are needed to overcome obstacles and accomplish breakthroughs. </li><li><b>Rapid Growth Period</b> — Direction and coordination are added to the organization to sustain growth and solidify gains. Change is focused on defining the purpose of the organization and on the mainstream business. </li><li><b>Mature Period</b> — The strong growth curve levels off to the overall pace of the economy. Changes are needed to maintain established markets and assuring maximum gains are achieved. </li><li><b>Declining Period</b> — This is the rough ride. For many organizations it means down-sizing and reorganization. To survive, changes include tough objectives and compassionate implementation. The goal is to get out of the old and into something new. Success in this period means that the four periods start over again. </li></ol> <p>For some organizations the four periods of growth come and go very rapidly, for others, it may take decades. Failure to follow-through with the needed changes in any of the four growth periods means the death of the organization. Some, such as IBM, do it successfully, others, like ATT, do it quite poorly. </p> <h4>The Japanese have a term called “kaizen,” which means <i>continual improvement</i>. It is a never ending quest to do better. And you do better by changing. Standing still allows your competitors to get ahead of you.</h4> <h2><span style="font-size:100%;">Change Acceptance</span></h2> <p>Throughout periods of changes, which is just about all the time for a good organization, leaders need to concentrate on having their people go from <i>change avoidance</i> to <i>change acceptance</i>. There are five steps accompanying change (Conner, 1993): </p> <ul><li> <b>Denial</b> — cannot foresee any major changes </li><li> <b>Anger</b> at others for what they're putting me through </li><li> <b>Bargaining</b> — work out solutions, keep everyone happy </li><li> <b>Depression</b> — is it worth it? doubt, need support </li><li> <b>Acceptance</b> — the reality </li></ul> <p>This is why a worker's first reaction to change is often to resist it. People get comfortable performing tasks and processes in a particular manner. This comfort provides them with the security that they are the masters of their environment. Some of the things that cause them to fear change include a dislike of a disruption in their lives, looking like a fool by not being able to adapt and learn, their jobs might become harder, and a lose of control.<br /></p><p><br /></p> <p> Leaders can help the change process by changing their employees' attitude from avoidance into acceptance. This is often best accomplished by changing avoidance questions and statements into acceptance questions:<br /></p><p><br /></p> <dl><dt><b><span style="color: rgb(51, 57, 144);">From <i>“Why?”</i> to <i>“What new opportunities will this provide?”</i> </span></b></dt><dd>When they ask “why,” focus on the benefits that the change will provide them and the organization. Do NOT feel uncomfortable if you are feeling hesitation about the change too...you are also human. By spelling out the benefits, you will not only comfort them, but help to convince yourself too. </dd><dd><br /></dd><dt><b><span style="color: rgb(51, 57, 144);">From <i>“How will this affect me?”</i> to <i>“What problems will this solve?”</i> </span></b></dt><dd>Anything that prevents something from being better is a problem. Let them know what the problem is and how they will be part of the solution. </dd><dd><br /></dd><dt><b><span style="color: rgb(51, 57, 144);">From <i>“We do not do it this way.”</i> to <i>“What would it look like?”</i> </span></b></dt><dd>Show them, provide plenty of explanations and compassion, and get your team to ask and answer questions. </dd><dd><br /></dd><dt><b><span style="color: rgb(51, 57, 144);">From <i>“When will this change be over so we can get back to work?”</i> to <i>“What can I do to help?”</i> </span></b></dt><dd>Get them involved in implementing the change. Help them to become part of it. </dd><dd><br /></dd><dt><b><span style="color: rgb(51, 57, 144);">From <i>“Who is doing this to us?”</i> to <i>“Who can help us?”</i> </span></b></dt><dd>Focus on the challenges that must be overcome. Ensure that you enlist help from other departments and colleagues. </dd></dl> <p>Change is further complicated as it does not always produce a direct adjustment. Each employee's attitude produces a different response that is conditioned by feelings towards the change. In a classical experiment (Roethlisberger, Dickson, 1939) the lighting was improved in a factory on a regular basis. The theory was that better lighting would lead to greater productivity. As expected, productivity did rise. The lighting was then decreased to show the reverse effect — lower productivity, but instead, productivity increased further! It was not until the lighting was down to the equivalent of moonlight (0.06 foot-candle) that an appreciable decline in output was noticed. </p> <p> Of course it was not the change in lighting itself that caused the higher output, but rather an intervening variable. This variable was diagnosed as the employee's <i>attitudes</i>. That is, when you introduce <i>change</i>, each employee's <i>personal history</i> and <i>social situation</i> at work will produce a different attitude towards that change. You cannot see or measure attitudes, but what you can see and measure is the <i>response</i> towards that change: </p> <p> <b><span style="color: rgb(51, 57, 144);"> Change + Personal history (nurture) + Social situation (environment) = Attitude + Response </span></b></p> <p> In the factory workers' case, productivity rose because they were being observed. This is known as the <a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2009/12/hawthorne-effect.html">Hawthorne Effect</a><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2009/12/hawthorne-effect.html"> </a>(named after the factory where the research took place). It means that the mere observation of a group tends to change it. </p> <p> Although each person will have a different response to change (personal history), they often show their attachment to the group (social situation at work) by joining in a uniform response to the change. For example, one person's personal history might be so strong that she works harder when a change is introduced, while the rest of the group's social situation is strong enough that they threaten to strike because of the change. Although each person in that group might want to something different, such as place more demands, ignore the change, work harder, etc.; the need to belong to a group often sways individuals to follow a few individuals — “we are all in this together.” Sometimes the response towards change is influenced mostly by personal history, sometimes it is swayed mostly by the social situation, as John Donne stated so elegantly: </p> <blockquote> <p> No man is an Island, entire of itself; every man is a piece of the Continent, a part of the main; if a clod be washed away by the sea, Europe is the less, as well as if a promontory were, as well as if a manor of thy friends or of thine own were; any man's death diminishes me, because I am involved in Mankind; And therefore never send to know for whom the bell tolls; It tolls for thee. — John Donne</p><p><br /></p> </blockquote> <h2><span style="font-size:100%;">Leading the Change</span></h2> <h2><a href="http://www.flickr.com/photos/pingnews/286477008/"><img style="width: 462px; height: 366px;" src="http://www.nwlink.com/%7Edonclark/leader/ahold/MLK.jpg" alt="MLK" /></a></h2> <h4><span style="font-size:100%;">Martin Luther King did not say, “I have a very good plan,” he shouted, “I have a dream!” You must provide passion and a strong sense of purpose of the change.</span></h4> <p>Feelings are contagious. When someone around you is feeling blue, it can bring you down. Likewise, when someone is passionate about something, it can have an inspiring effect. Build the change so that others want to be part of it. When you give them part of it, also give them the authority and control to act upon it. Share the power so that they do not feel powerless. You want them to feel useful and enthusiastic. Make them feel needed, that the change could not happen without them! </p> <p><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2009/12/kurt-lewin-1890-1947.html">Kurt Lewin</a><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2009/12/kurt-lewin-1890-1947.html"> </a>(1951) theorized that there are three stages to change: <img style="width: 181px; height: 236px;" src="http://www.nwlink.com/%7Edonclark/leadership/pics/lewin.jpg" alt="Lewin" align="right" /></p> <dl><dt><b>Unfreezing</b> </dt><dd>Old ideals and processes must be tossed aside so that new ones may be learned. Often, getting rid of the old processes is just as difficult as learning new ones due to the power of habits. Just as a teacher erases the old lessons off the chalkboard before beginning a new lesson, so must a leader help to clear out the old practices before beginning the new. During this part of the process you need to provide just a little bit of coaching as they are unlearning not learning and a lot of cheerleading (emotional support) to break the old habits. </dd></dl><br /><dl><dt><b>Changing</b> </dt><dd>The steps to the new ideals are learned by practicing: </dd><dd><i>What I hear, I forget.</i> </dd><dd><i> What I see, I remember.</i> </dd><dd><i> What I do, I understand.</i> </dd><dd> — Kung Fu Tzu ( ). </dd><dd><br /></dd><dd> Although there will be confusion, overload and despair, there will also be hope, discovery, and excitement. This period requires a lot of coaching as they are learning and just a little bit of cheerleading due to the affect of Arousal Overloading. </dd></dl><br /><dl><dt><b>Refreezing</b> </dt><dd>The new processes are now intellectually and emotionally accepted. What has been learned is now actually being practiced on the job. Just a little bit of coaching is required and a lot of cheerleading is used to set up the next change process. . . remember it is <b><i>continuous</i></b> process improvement! </dd></dl><br /><h2><span style="font-size:100%;">References</span></h2> <p>Conner, D. (1993). <a href="http://www.amazon.com/gp/product/0679406840/002-1656798-4112058?v=glance&amp;n=283155&amp;n=507846&amp;s=books&amp;v=glance/bigdogsbowlofbis/"><i>Managing at the Speed of Change</i></a>. New York: Random House. Note: He based his model on <a href="http://www.amazon.com/gp/product/0684839385/002-1656798-4112058?v=glance&amp;n=283155&amp;n=507846&amp;s=books&amp;v=glance/bigdogsbowlofbis/"><i>Death and Dying</i></a> by Dr. Elisabeth Kubler-Ross.</p> <p>Klepper, S. (1997). Industry life cycles. Industrial and Corporate Change, 6(1), 145-182. </p> <p>Lewin, K. (1951). <a href="http://www.amazon.com/gp/product/1557984158/002-1656798-4112058?v=glance&amp;n=283155&amp;s=books&amp;v=glance/bigdogsbowlofbis/"><i>Field theory in social science</i></a>. New York: Harper &amp; Row.</p> <p> Roethlisberger, F. J. and Dickson, W. J. (1939). <a href="http://www.amazon.com/gp/product/0674546768/002-1656798-4112058?v=glance&amp;n=283155&amp;s=books&amp;v=glance/bigdogsbowlofbis/"><i>Management and the Worker</i></a>. Cambridge, Mass: Harvard University Press. </p><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-6501424113817965387?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-52797564740221845592010-12-29T23:09:00.003+07:002011-05-08T19:37:41.821+07:00<h3 class="post-title entry-title"><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2010/12/communication-and-leadership-ii.html">Communication and Leadership II </a></h3><br /><blockquote> <p>No one would talk much in society if they knew how often they misunderstood others. — Johann Wolfgang Von Goethe</p> </blockquote> <p>Communication is the exchange and flow of information and ideas from one person to another; it involves a sender transmitting an idea, information, or feeling to a receiver (U.S. Army, 1983). <b> Effective </b> communication occurs only if the receiver understands the exact information or idea that the sender intended to transmit. Many of the problems that occur in an organization are the either the direct result of people failing to communicate and/or processes, which leads to confusion and can cause good plans to fail (Mistry, Jaggers, Lodge, Alton, Mericle, Frush, Meliones, 2008). </p> <p> Studying the communication process is important because you coach, coordinate, counsel, evaluate, and supervise throughout this process. It is the chain of understanding that integrates the members of an organization from top to bottom, bottom to top, and side to side. </p> <h3><a name="process" id="process"></a>The Communication Process</h3> <h4> <center> Communication<br />That is what we try to do<br />Speak to those near us </center> </h4> <ul type="disc"><li><b>Thought</b>: First, information exists in the mind of the sender. This can be a concept, idea, information, or feelings. </li><li><b>Encoding</b>: Next, a message is sent to a receiver in words or other symbols. </li><li><b>Decoding</b>: lastly, the receiver translates the words or symbols into a concept or information that he or she can understand. </li></ul> <p>During the transmitting of the message, two elements will be received: content and context. <b>Content</b> is the actual words or symbols of the message that is known as <i>language</i> — the spoken and written words combined into phrases that make grammatical and semantic sense. We all use and interpret the meanings of words differently, so even simple messages can be misunderstood. And many words have different meanings to confuse the issue even more. </p> <p> <b>Context</b> is the way the message is delivered and is known as <i>paralanguage</i> — it is the nonverbal elements in speech such as the tone of voice, the look in the sender's eyes, body language, hand gestures, and state of emotions (anger, fear, uncertainty, confidence, etc.) that can be detected. Although paralanguage or context often cause messages to be misunderstood as we believe what we see more than what we hear; they are powerful communicators that help us to understand each other. Indeed, we often trust the accuracy of nonverbal behaviors more than verbal behaviors. </p> <p> Some leaders think they have communicated once they told someone to do something, “I don't know why it did not get done. I told Jim to do it.” More than likely, Jim misunderstood the message. A message has NOT been communicated unless it is understood by the receiver (decoded). How do you know it has been properly received? By two-way communication or feedback. This feedback tells the sender that the receiver understood the message, its level of importance, and what must be done with it. Communication is an exchange, not just a give, as all parties must participate to complete the information exchange. </p> <h3><a name="barrier" id="barrier"></a>Barriers to Communication</h3> <blockquote> <p>Nothing is so simple that it cannot be misunderstood. — Freeman Teague, Jr.</p> </blockquote> <p>Anything that prevents understanding of the message is a barrier to communication. Many physical and psychological barriers exist: </p> <ul type="disc"><li><b>Culture, background, and bias —</b> We allow our past experiences to change the meaning of the message. Our culture, background, and bias can be good as they allow us to use our past experiences to understand something new, it is when they change the meaning of the message that they interfere with the communication process. </li><li><b>Noise —</b> Equipment or environmental noise impedes clear communication. The sender and the receiver must both be able to concentrate on the messages being sent to each other. </li><li><b>Ourselves —</b> Focusing on ourselves, rather than the other person can lead to confusion and conflict. The “Me Generation” is out when it comes to effective communication. Some of the factors that cause this are defensiveness (we feel someone is attacking us), superiority (we feel we know more that the other), and ego (we feel we are the center of the activity). </li><li><b>Perception —</b> If we feel the person is talking too fast, not fluently, does not articulate clearly, etc., we may dismiss the person. Also our preconceived attitudes affect our ability to listen. We listen uncritically to persons of high status and dismiss those of low status. </li><li><b>Message —</b> Distractions happen when we focus on the facts rather than the idea. Our educational institutions reinforce this with tests and questions. Semantic distractions occur when a word is used differently than you prefer. For example, the word chairman instead of chairperson, may cause you to focus on the word and not the message. </li><li><b>Environmental —</b> Bright lights, an attractive person, unusual sights, or any other stimulus provides a potential distraction. </li><li><b>Smothering —</b> We take it for granted that the impulse to send useful information is automatic. Not true! Too often we believe that certain information has no value to others or they are already aware of the facts. </li><li><b>Stress —</b> People do not see things the same way when under stress. What we see and believe at a given moment is influenced by our psychological frames of references — our beliefs, values, knowledge, experiences, and goals. </li></ul> <p align="center"><img src="http://www.nwlink.com/%7Edonclark/leader/filter.gif" alt="communication filters" width="211" align="center" border="0" height="220" /></p> <p>These barriers can be thought of as filters, that is, the message leaves the sender, goes through the above filters, and is then heard by the receiver. These filters muffle the message. And the way to overcome filters is through active listening and feedback. </p> <h3><a name="active" id="active"></a>Active Listening</h3> <p>Hearing and listening are not the same thing. Hearing is the act of perceiving sound. It is involuntary and simply refers to the reception of aural stimuli. Listening is a selective activity which involves the reception <b>and</b> the interpretation of aural stimuli. It involves decoding the sound into meaning. </p> <p> Listening is divided into two main categories: passive and active. Passive listening is little more that hearing. It occurs when the receiver of the message has little motivation to listen carefully, such as when listening to music, story telling, television, or when being polite. </p> <p> People speak at 100 to 175 words per minute (WPM), but they can listen intelligently at 600 to 800 WPM. Since only a part of our mind is paying attention, it is easy to go into <i>mind drift</i> — thinking about other things while listening to someone. The cure for this is <i>active listening</i> — which involves listening with a <b> purpose. </b> It may be to gain information, obtain directions, understand others, solve problems, share interest, see how another person feels, show support, etc. It requires that the listener attends to the words and the feelings of the sender for understanding. <i><b> It takes the same amount or more energy than speaking.</b></i> It requires the receiver to hear the various messages, understand the meaning, and then verify the meaning by offering feedback. The following are a few traits of active listeners: </p> <ul type="disc"><li>Spend more time listening than talking. </li><li>Do not finish the sentences of others. </li><li>Do not answer questions with questions. </li><li>Are aware of biases. We all have them. We need to control them. </li><li>Never daydreams or become preoccupied with their own thoughts when others talk. </li><li>Let the other speakers talk. Do not dominate the conversations. </li><li>Plan responses after the others have finished speaking, NOT while they are speaking. </li><li>Provide feedback, but do not interrupt incessantly. </li><li>Analyze by looking at all the relevant factors and asking open-ended questions. Walk others through by summarizing. </li><li>Keep conversations on what others say, NOT on what interests them. </li><li>Take brief notes. This forces them to concentrate on what is being said. </li></ul><div style="text-align: right;"><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2010/12/communication-and-leadership-ii.html"><span style="font-weight: bold; font-style: italic;">Read more...</span></a><br /></div><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-5279756474022184559?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-16044387407024352412010-12-29T23:07:00.003+07:002011-05-09T02:45:41.885+07:00<h3 class="post-title entry-title"><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2010/12/communication-and-leadership-i.html">Communication and Leadership I </a></h3><h3>Feedback</h3> <blockquote> <p>When you know something, say what you know. When you don't know something, say that you don't know. That is knowledge. — Kung Fu Tzu (Confucius)</p> </blockquote> <p>The purpose of feedback is to alter messages so the intention of the original communicator is understood by the second communicator. It includes verbal and nonverbal responses to another person's message. </p> <p> Providing feedback is accomplished by paraphrasing the words of the sender. Restate the sender's feelings or ideas in your own words, rather than repeating their words. Your words should be saying, “This is what I understand your feelings to be, am I correct?” It not only includes verbal responses, but also nonverbal ones. Nodding your head or squeezing their hand to show agreement, dipping your eyebrows shows you don't quite understand the meaning of their last phrase, or sucking air in deeply and blowing it hard shows that you are also exasperated with the situation. </p> <p> <a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2009/05/carl-rogers-1902-1987.html">Carl Rogers</a><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2009/05/carl-rogers-1902-1987.html"> </a>listed five main categories of feedback. They are listed in the order in which they occur most frequently in daily conversations. Notice that we make judgments more often than we try to understand: </p> <ul><li><b>Evaluative:</b> Making a judgment about the worth, goodness, or appropriateness of the other person's statement. </li><li><b>Interpretive:</b> Paraphrasing — attempting to explain what the other person's statement means. </li><li><b>Supportive:</b> Attempting to assist or bolster the other communicator. </li><li><b>Probing:</b> Attempting to gain additional information, continue the discussion, or clarify a point. </li><li><b>Understanding:</b> Attempting to discover completely what the other communicator means by her statements. </li></ul> <p>Imagine how much better daily communications would be if listeners tried to understand first, before they tried to evaluate what someone is saying. </p> <h3><a name="nonverbal" id="nonverbal"></a>Nonverbal Behaviors of Communication</h3> <center> <img src="http://www.nwlink.com/%7Edonclark/leader/ahold/piaget.jpg" alt="communicating" align="middle" width="320" height="480" /> </center> <p> To deliver the full impact of a message, use nonverbal behaviors to raise the channel of interpersonal communication: </p> <ul type="disc"><li><b>Eye contact:</b> This helps to regulate the flow of communication. It signals interest in others and increases the speaker's credibility. People who make eye contact open the flow of communication and convey interest, concern, warmth, and credibility. </li><li><b>Facial Expressions:</b> Smiling is a powerful cue that transmits happiness, friendliness, warmth, and liking. So, if you smile frequently you will be perceived as more likable, friendly, warm and approachable. Smiling is often contagious and people will react favorably. They will be more comfortable around you and will want to listen more. </li><li><b>Gestures:</b> If you fail to gesture while speaking you may be perceived as boring and stiff. A lively speaking style captures the listener's attention, makes the conversation more interesting, and facilitates understanding. </li><li><b>Posture and body orientation:</b> You communicate numerous messages by the way you talk and move. Standing erect and leaning forward communicates to listeners that you are approachable, receptive and friendly. Interpersonal closeness results when you and the listener face each other. Speaking with your back turned or looking at the floor or ceiling should be avoided as it communicates disinterest. </li><li><b>Proximity:</b> Cultural norms dictate a comfortable distance for interaction with others. You should look for signals of discomfort caused by invading the other person's space. Some of these are: rocking, leg swinging, tapping, and gaze aversion. </li><li><b>Vocal:</b> Speaking can signal nonverbal communication when you include such vocal elements as: tone, pitch, rhythm, timbre, loudness, and inflection. For maximum teaching effectiveness, learn to vary these six elements of your voice. One of the major criticisms of many speakers is that they speak in a monotone voice. Listeners perceive this type of speaker as boring and dull. </li></ul> <h3><a name="speaking" id="speaking"></a>Speaking Hints </h3> <blockquote> <p>Speak comfortable words! — William Shakespeare</p> </blockquote> <ul compact="compact"><li>When speaking or trying to explain something, ask the listeners if they are following you.</li><li>Ensure the receiver has a chance to comment or ask questions.</li><li>Try to put yourself in the other person's shoes — consider the feelings of the receiver.</li><li>Be clear about what you say.</li><li>Look at the receiver.</li><li>Make sure your words match your tone and body language (nonverbal behaviors).</li><li>Vary your tone and pace.</li><li>Do not be vague, but on the other hand, do not complicate what you are saying with too much detail.</li><li>Do not ignore signs of confusion.</li></ul> <h3><a name="random" id="random"></a>On Communication Per Se — a few random thoughts</h3> <h4>On Discussing Communication</h4> <blockquote> <p>Trying to speak of something as messy as communication in technical terms seems to be another form of the 'math and science' argument, that is, math, science and technology are the answer to all of our problems. — Anonymous</p> </blockquote> <p>But what forms of human behavior are not messy? Learning is not <em>antiseptic</em>, yet it is discussed all the time — we do not leave it to the academics, such as Bloom, Knowles, Dugan, or Rossett. Leadership and management seems to be even messier, yet we categorize it, build models of it, index it, chop it and slice it and dice it, build pyramids out of it, and generally have a good time discussing it. But when it comes to <em>communication</em>, we call it too messy to play with and leave it up to Chomsky, Pinker, and others to write about so that we can read about it. Yet we all communicate almost every single day of our lives, which is much more than we will ever do with learning or leadership. </p> <h4>Paul Ekman</h4> <p>In the mid 1960s, Paul Ekman studied emotions and discovered six facial expressions that almost everyone recognizes world-wide: happiness, sadness, anger, fear, disgust, and surprise. Although they were controversial at first (he was booed off the stage when he first presented it to a group of anthropologists and later called a fascist and a racist) they are now widely accepted. One of the controversies still lingering is the amount of context needed to interpret them. For example, if someone reports to me that they have this great ideal that they would like to implement, and I say that would be great, but I look on them with a frown, is it possible that I could be thinking about something else? The trouble with these extra signals is that we do not always have the full context. What if the person emailed me and I replied great (while frowning). Would it evoke the same response? </p> <h4>Emotions</h4> <p>Trust your instincts. Most emotions are difficult to imitate. For example, when you are truly happy, the muscles used for smiling are controlled by the limbic system and other parts of the brain, which are not under voluntary control. When you force a smile, a different part of the brain is used — the cerebral cortex (under voluntary control), hence different muscles are used. This is why a clerk, who might not have any real interest in you, has a <em>fake</em> look when he forces a smile. </p> <p> Of course, some actors learn to control all of their face muscles, while others draw on a past emotional experience to produce the emotional state they want. But this is not an easy trick to pull off all the time. There is a good reason for this — part of our emotions evolved to deal with other people and our empathic nature. If these emotions could easily be faked, they would do more harm than good (Pinker, 1997). </p> <p> So our emotions not only guide our decisions, they can also be communicated to others to help them in their decisions — of course their emotions will be the ultimate guide, but the emotions they discover in others become part of their knowledge base. </p> <h4>Mehrabian and the 7%-38%-55% Myth</h4> <p>We often hear that the content of a message is composed of: </p> <ul type="disc"><li>55% from the visual component </li><li>38% from the auditory component </li><li>7% from language </li></ul> <p>However, the above percentages only apply in a very narrow context. A researcher named Mehrabian was interested in how listeners get their information about a speaker's general attitude in situations where the facial expression, tone, and/or words are sending conflicting signals. </p> <p> Thus, he designed a couple of experiments. In one, Mehrabian and Ferris (1967) researched the interaction of speech, facial expressions, and tone. Three different speakers were instructed to say “maybe” with three different attitudes towards their listener (positive, neutral, or negative). Next, photographs of the faces of three female models were taken as they attempted to convey the emotions of like, neutrality, and dislike. </p> <p> Test groups were then instructed to listen to the various renditions of the word “maybe,” with the pictures of the models, and were asked to rate the attitude of the speaker. Note that the emotion and tone were often mixed, such as a facial expression showing dislike, with the word “maybe” spoken in a positive tone. </p> <p> Significant effects of facial expression and tone were found in that the study suggested that the combined effect of simultaneous verbal, vocal and facial attitude communications is a weighted sum of their independent effects with the coefficients of .07, .38, and .55, respectively. </p> <p> Mehrabian and Ferris also wrote about a deep limitation to their research, “These findings regarding the relative contribution of the tonal component of a verbal message can be safely extended only to communication situations in which no additional information about the communicator/addressee relationship is available.” Thus, what can be concluded is that when people communicate, listeners derive information about the speaker's attitudes towards the listener from visual, tonal, and verbal cues; yet the percentage derived can vary greatly depending upon a number of other factors, such as actions, context of the communication, and how well they know that person. </p> <h3><a name="next" id="next"></a>Next Steps</h3> <p><a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2010/12/motivation-and-leadership_29.html">Leadership and Motivation</a></p> <h3><a name="references" id="references"></a>References</h3> <p>Butler, Gillian, Ph.D. and Hope, Tony, M.D. (1996). <a href="http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0195111257/bigdogsbowlofbis/" target="_blank"><i>Managing Your Mind</i></a>. New York: Oxford University Press. </p> <p>Mistry K., Jaggers J., Lodge A., Alton M., Mericle J., Frush K., Meliones J. (2008). Using Six Sigma Methodology to Improve Handoff Communication in High Risk Patients. In: <em>Advances in Patient Safety: New Directions and Alternative Approaches</em>. Vol. 3. Performance and Tools. AHRQ Publication No. 08-0034-3. Rockville, MD: Agency for Healthcare Research and Quality; August 2008.</p> <p> Mehrabian, Albert and Morton Wiener, 1967, Decoding of inconsistent communications, <i>Journal of Personality and Social Psychology</i> 6:109-114 </p> <p> Mehrabian, Albert and Susan R. Ferris, 1967, Inference of attitudes from nonverbal communication in two channels, <i>Journal of Consulting Psychology</i> 31:248-252.</p> <p> Pearson, J. (1983). <a href="http://www.amazon.com/exec/obidos/tg/detail/-/0697067459/bigdogsbowlofbis/" target="_blank"><i>Interpersonal Communication</i></a>. Glenview, Illinois: Scott, Foreman and Company. </p> <p> Pinker, Steven (1997). <a href="http://www.amazon.com/exec/obidos/tg/detail/-/0393318486/bigdogsbowlofbis/" target="_blank"><i>How the Mind Works.</i></a> New York: W. W. Norton &amp; Company. </p> <p>U.S. Army. (October 1983). <em>Military Leadership</em>. FM 22-100. Washington, DC: U.S. Government Printing Office.</p> <p> </p><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-1604438740702435241?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-70705660094180817912010-12-29T22:58:00.004+07:002010-12-29T23:09:30.800+07:00<h2>Should Performance Appraisals be Scrapped?</h2> <img src="http://www.nwlink.com/%7Edonclark/leader/ahold/question.jpg" alt="Performance Appraisal" align="right" height="166" hspace="5" vspace="5" width="250" /> <p>There has been some talk of completely doing away with performance appraisals as they sometimes do more harm than good. Yet performance appraisals are tools and like any other tool, they can be used correctly or incorrectly. Part of the problem might be with its name — “Performance Appraisal,<i>”</i> which has sort of a judgmental sound to it. Perhaps “Performance Planning and Review<i>”</i> might be a better term for it. </p> <p> Part-time employees at Trader Joe's are reviewed every three months, which is an unusually frequent rate of evaluation (Speizer, 2004). In addition, the part-time employees of Trader Joe's are paid higher wages, as are their full-time workers, than what you will find in the normal grocery store (an average of $16 per hour vs $12). </p> <p align="center"> <img src="http://www.nwlink.com/%7Edonclark/leadership/pics/traderjoe.jpg" alt="Trader Joes" align="middle" border="2" height="253" hspace="5" vspace="5" width="493" /> </p> <p> What is interesting about all of this is that they have been bought three times, and NOT because they are losing money — they make more money per square foot of business than the average grocery store. The new leadership teams have never said that they need to pay them what the rest of the industry pays. Why? Because they see the value in their workers! Rather than giving lip-service to “employees our are most <em>valuable asset</em>” they actually walk-the-talk. </p> <p> Yet, one of the arguments for scrapping performance appraisals is that ALL workers' pay should be aligned with the labor market — they do not deserve annual pay raises as it inflates the wage and salary structure. </p> <p> Traditionally, roles have remained the same while goals change (Buchen, 2004). Yet, due to the rapid changes that occur on a day-to-day basis, the roles are actually changing, even though they might remained fixed on paper. Performance appraisals often fail to factor in the changing relationships between goals and roles that are often in a high state of metamorphosis. That is, our attention remains fixed on steadfast goals, while ignoring ever-changing roles. </p> <p> This type of thinking shows up in a lot of industries as they view their workers' jobs as set roles, even though the world is rapidly changing. For example, the 2004 grocery strike in California forced many shoppers to look at alternatives, thus they started shopping at Traders Joe's (who were not part of the strike). And many of these shoppers never went back to their regular stores (who see their employees playing traditional roles) because they enjoy the experience they have at Trader Joe's. Yet Trader Joe's was not always like this — it started out more like a Seven-Eleven, but because of the competition it went in search of its present niche and recognized along the way that its employee's roles also needed to change. So even though they still deal in the same commodity as the larger grocery stores — food — they not only changed the way they bought food (goal), but also in they way they deliver that food to the customer (role). </p> <p> Thus, the real argument is not really about scrapping Performance Appraisals, but rather ensuring that once goals are set, that all roles are properly accounted for so that the target can indeed be met. <span style="font-weight: bold;">Page. <a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2010/12/motivation-and-leadership_29.html">1</a>- <a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2010/12/motivation-and-leadership_2094.html">2</a> - 3</span></p> <h2><br /></h2><h2>Further Reading</h2> <p><a href="http://www.nwlink.com/%7Edonclark/hrd/arousal.html">Arousal</a> is a major aspect of many learning theories and is closely related to other concepts such as anxiety, attention, agitation, stress, and motivation. </p> <h2><a name="next" id="next"></a>Next Steps</h2> <p> <a href="http://www.nwlink.com/%7Edonclark/leader/leadchr.html">Character</a></p> <p><a href="http://www.nwlink.com/%7Edonclark/leader/leader.html">Main Leadership Menu</a></p> <h2><a name="reference" id="reference"></a>References</h2> <p>Buchen, Irving. <a href="http://www.clomedia.com/content/templates/clo_feature.asp?articleid=551&amp;zoneid=34" target="_blank">Upgrading Performance and Targeting Learning</a>. <i>Chief Learning Officer</i> July 2004. </p> <p> Craig, Robert L. (1996). <a href="http://www.amazon.com/exec/obidos/tg/detail/-/007013359X/bigdogsbowlofbis/" target="_blank"><i>The ASTD Training and Development Handbook</i></a>. New York: McGraw-Hill. </p> <p> Eliza G. C. Collins &amp; Mary Anne Devanna (1990). <a href="http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0471222844/bigdogsbowlofbis/" target="_blank"><i>The Portable MBA</i></a>. New York: John Wiley and Sons.</p> <p> Seidman, D. (2007) <i><a href="http://www.amazon.com/How-Anything-Means-Everything-Business/dp/0471751227/bigdogsbowlofbis/" target="_blank">How: Why HOW We Do Anything Means Everything. . . in Business (and in Life)</a></i>. Hoboken, New Jersey: John Wiley &amp; Sons. </p> <p> Speizer, Irwin<a href="http://www.workforceonline.com/section/06/feature/23/82/58/index.html" target="_blank"> Recruiting and Staffing</a>. <i>Workforce Magazine</i>. September 2004, pp. 51-54. </p> <p> <a name="one" id="one"> U.S. Army Handbook (1973). </a><i>Military Leadership</i>.</p> <h3> </h3><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-7070566009418081791?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-79801813052856732642010-12-29T22:58:00.003+07:002010-12-29T23:06:44.281+07:00<h2>Drive</h2> <p>This lively RSA Animate, adapted from Dan Pink's talk at the RSA, illustrates the hidden truths behind what really motivates us at home and in the workplace.<br /></p> <h2><a name="acq" id="acq"></a>Informed Acquiescence Vs. Value-Based Self-Governance</h2> <p>The most common form of culture in modern organizations is often referred to as <em>informed acquiescence</em>. They are rule-based in that the workers learn the rules and agree to abide by them. Rules work their way from the top-down in a fairly controllable and predictable manner. Thus a large organization becomes management-orientated and in turn, a bureaucracy. And it is this bureaucracy that tends to slow things down. </p> <p> However, many of the leading organizations are becoming more <em>value-based self-governance</em> in that rather than the workforce being governed by “should,” they act upon “can” (Seidman, 2007). They have a small core set of rules that are valued by the workforce. Rather then being motivated to do better, they are inspired. Motivation is controlled somewhat by outside factors, while inspired (similar to “esprit”) is more inside the individual (soul or spirit) and is usually considered the greatest motivator. Being freed from the crippling pace of bureaucracy, value-based companies operate and move faster. </p> <p> Probably no organization is solely one or the other, yet the better and faster ones are closer to being value-based. Nordstrom is perhaps the best known example of an organization that leans heavily towards value-based self-governance. For example, Nordstrom's rule is to “Use good judgment in all situations.” Employees are encouraged to ask questions from anyone because they believe that all information should be accessible to everyone, regardless of seniority or status. </p> <h2><a name="counseling" id="counseling"></a>Counseling</h2> <p align="center"><img src="http://www.nwlink.com/%7Edonclark/hrd/history/meet.gif" alt="Counseling Meeting" height="130" width="150" /></p> <p>Counseling has a powerful, long-term impact on people and the effectiveness of the organization. Counseling is talking with a person in a way that helps him or her solve a problem. It involves thinking, implementing, knowing human nature, timing, sincerity, compassion, and kindness. It involves much more that simply telling someone what to do about a problem. </p> <p> Leaders must demonstrate the following qualities in order to counsel effectively. </p> <ul type="disc"><li><b>Respect for employees</b> — This includes the belief that individuals are responsible for their own actions and ideas. It includes an awareness of a person's individuality by recognizing their unique values, attributes, and skills. As you attempt to develop people with counseling, you must refrain from projecting your own values onto them. </li><li><b>Self-Awareness</b> — This quality is an understanding of yourself as a leader. The more you are aware of your own values, needs, and biases, the less likely you will be to project your feelings onto your employees. </li><li><b>Credibility</b> — Believability is achieved through both honesty and consistency between both the leader's statements and actions. Credible leaders are straightforward with their subordinates and behave in such a manner that earns the subordinates' respect and trust. </li><li><b>Empathy</b> — or compassion entails understanding a subordinate's situation. Empathetic leaders will be better able to help subordinates identify the situation and then develop a plan to improve it. </li></ul> <p>The reason for counseling is to help employees develop in order to achieve organizational goals. Sometimes, the counseling is directed by policy, and at other times, leaders should choose to counsel to develop employees. Regardless of the nature of the counseling, leaders should demonstrate the qualities of an effective counselor (respect, self-awareness, credibility, and empathy) and employ the skills of good communication. </p> <p> While the reason for counseling is to develop subordinates, leaders often categorize counseling based on the topic of the session. Major categories include performance counseling, problem counseling, and individual growth counseling (development). While these categories help leaders to organize and focus counseling sessions, they must not be viewed as separate and distinct types of counseling. For example a counseling session which mainly focuses on resolving a problem may also have a great impact on improving job performance. Another example is a counseling session that focuses on performance may also include a discussion of opportunities for growth. Regardless of the topic of the counseling session, you should follow the same basic format to prepare for and conduct counseling. </p> <h2><a name="step" id="step"></a>Counseling Steps</h2> <ol type="1"><li>Identify the problem. Ensure you get to the heart of the problem. Sakichi Toyoda, the founder of Toyota, invented a technique called the <b>Five Whys</b>. When confronted with a problem you ask “why” five times. By the time the fifth why is answered, you should be at the root cause of the problem. For example: <ul compact="compact"><b>Tom's work is not up to standards</b><li>Why? — After discussing it with Tom it turns out he has too much of a workload</li><li>Why? — Tom is considered one of the experts, thus he often gets extra work dumped on him</li><li>Why? — Susan, the other expert, was promoted and no one else is capable of replacing her</li><li>Why? — We failed to train and develop the other team members</li><li>Why? — We did not see the necessity of cross-training</li></ul> </li><li>Analyze the forces influencing the behavior. Determine which of these forces you have control over and which of the forces the worker has control over. Determine if the force has to be modified, eliminated, or enforced. </li><li>Plan, coordinate, and organize the session. Determine the best time to conduct the session so that you will not be interrupted or forced to end too early. </li><li>Conduct the session using sincerity, compassion, and kindness. This does not mean you cannot be firm or in control. Your reputation is on the line; the problem must be solved so that your department can continue with its mission. Likewise, you must hear the person out. </li><li>During the session, determine what the worker believes causes the counterproductive behavior and what will be required to change it. Also, determine if your initial analysis is correct. </li><li>Try to maintain a sense of timing of when to use directive or nondirective counseling (see below). </li><li>Using all the facts, make a decision and/or a plan of action to correct the problem. If more counseling is needed, make a firm time and date for the next session. </li><li>After the session and throughout a sufficient time period, evaluate the worker's progress to ensure the problem has indeed been solved. </li></ol> <p>There are two types of counseling — <b>directive</b> and <b>nondirective</b>. In directive counseling, the counselor identifies the problem and tells the counselee what to do about it. Nondirective counseling means the counselee identifies the problem and determines the solution with the help of the counselor. The counselor has to determine which of the two, or some appropriate combination, to give for each situation. For example, “Put that cigarette out now as this is a nonsmoking area,” is a form of directive counseling. While a form of nondirective counseling would be, “So the reason you are not effective is that you were up late last night. What are you going to do to ensure that this does not affect your performance again?” </p> <h3> Hints for counseling sessions: </h3> <ul type="disc"><li>Let the person know that the behavior is undesirable, not the person. </li><li>Let the person know that you care about him or her as a person, but that you expect more from them. </li><li>Do not punish employees who are unable to perform a task. Punish those who are able to perform the task but are unwilling or unmotivated to succeed. </li><li>Counseling sessions should be conducted in private immediately after the undesirable behavior. Do not humiliate a person in front of others. </li><li>Ensure that the employee understands exactly what behavior led to the counseling or punishment. </li><li>Do not hold a grudge. When it is over, it is over! Move on! </li></ul> <h2><a name="PA" id="PA"></a>Performance Appraisals</h2> <h4 align="center">Skills + Knowledge + Attitudes = Observable Behavior<br />Observable Behavior = Performance Appraisal Rating</h4> <blockquote> <p>If you don't keep score, you're only practicing. — Vince Lombardi </p> </blockquote> <p>Performance Appraisals (often called reviews, evaluations, or assessments) are the measurement of a specific range of skills, knowledge, and attitudes in relation to certain objective standards. The ratings are based upon observations or empirical data in relationship to a set of predefined standards. Although we sometimes make decisions based upon our own personal feelings or gut-level instincts, appraisals must be based upon how well a person has performed to a set standard. </p> <blockquote> <p> He who stops being better stops being good. — Oliver Cromwell</p></blockquote> <p>The objective of performance appraisals is to help employees improve their performance and grow as individuals so that the organization can meet its present and future goals in a timely and cost effective manner. Is this how most organizations use them? No. They are used for protection against lawsuits, to justify different levels of pay increases, or to provide once-a-year feedback. In other words, a lot of managers and supervisors view them as an additional burden required by Human Resources. When in fact, they should be viewed as a performance tool. Just as a leader uses speaking skills to encourage the troops and analytical skills to forecast budgets; performance appraisals should be used to encourage great performance and create goals to improve weak competencies. </p> <p> For many, the performance appraisal is tied in to their pay as a reward system. Tony Hope, a visiting professor at the French Business school INSEAD, spoke of rewards at the Institute of Personnel and Development's Compensation conference. He believes that we need to stop this practice as trust and commitment cannot be fostered while cost-control imperatives dominate organizational thinking. “Just as we have seen that knowledge workers don't respond to a regime of command and control in management style, so they won't perform according to pay systems that are individually based,” says Professor Hope, “Organizations must hang on to their best people and these people are exactly those that are least impressed by internal competition within tight budgets. . . New and powerful forces that are shaping organizations mean that people management professionals are going to have to find ways of collectively rewarding effort. It will be less pay for performance and more pay for participation.” </p> <p> Performance appraisals are normally given at annual or semi-annual time periods. They need to provide specific feedback to the individual as to what competencies need improvement: </p> <ul><li> Skills — What areas do I need to train in? </li><li> Knowledge — What areas do I need to learn more about? </li><li> Attitude — Are my inner drives coinciding with the organization's goals? </li><li> Rewards — What am I doing right so I can do more of it? (we all like pats on the back) </li></ul> <p>Performance Appraisals do not take the place of daily feedback mechanisms. If an individual is shocked or surprised by the evaluation that he or she has received, then you as a leader have not performed your job. An evaluation is the overall scorecard that sums up a person's performance over the rating period, while daily one-on-ones, meetings, and other feedback devices are the tools that leaders use to motivate their employees on to higher performance. </p> <p> The performance appraisal or evaluation is one of the most powerful motivational tools available to a leader. It has three main objectives: </p> <ul type="disc"><li>To measure performance fairly and objectively against job requirements. This allows effective workers to be rewarded for their efforts and ineffective workers to be put on the line for poor performance. </li><li>To increase performance by identifying specific development goals. <i>“If you don't know where you are going, any road will take you there”</i> — Lewis Carrol. The appraisal allows the worker to target specific areas for job growth. In addition, it should be a time to plan for better performance on the job. </li><li>To develop career goals so that the worker may keep pace with the requirements of a fast paced organization. More and more, every job in an organization becomes more demanding with new requirements. Just because a worker is performing effectively in her job today, does not mean she will be able to perform effectively tomorrow. She must be allowed to grow with the job and the organization. </li></ul> <p>A lot of people consider giving performance appraisals as being quite uncomfortable. However, it is not the judging of people that is really uncomfortable, rather it is the judging of <b>bad</b> performance that is uncomfortable. Thus, eliminate poor performance in the first place, and performance appraisals become a lot more pleasant to give. Now of course you are not going to eliminate poor performance completely; however, with a little bit of planning it can be greatly reduced. </p> <p> Performance has often been described as <i>“</i>purposeful work<i>”</i> — that is, a job exists to achieve specific and defined results. And what bad performers really do is perform <i>“</i>work activities<i>”</i> (busy work), rather than activities that contribute to effective performance. </p> <p> The first step in performance planning is to determine the results that you want the performer to achieve. After all, workers generally want to know what they need to do, how well you need them to do it, and how well they are actually doing it (feedback). </p> <p> In addition, a worker should not walk blindly into a performance appraisal. Past counseling sessions, feedback, and one-on-ones should give her a pretty clear understanding of what to expect from the appraisal. If you blind-side her, you have not done your job as a leader. Helping your team grow is not a once or twice yearly task, but a full-time duty. </p> <p> The appraisal should be a joint effort. No one knows the job better than the person performing it. By turning the appraisal into a real discussion, rather than a lecture, the leader may learn some insightful information that could help boost his or her performance in the future. Before the meeting, have the worker complete her own self-appraisal. Although you might think they will take advantage of this by giving themselves unearned high marks, studies have shown that most workers rate themselves more critically than the leader would have.</p><div style="text-align: right;"><span style="font-weight: bold; font-style: italic;">Read more...<a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2010/12/motivation-and-leadership_4291.html">P.3</a><br /><br /></span><span style="font-weight: bold;">P. <a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2010/12/motivation-and-leadership_29.html">1</a>- 2 - <a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2010/12/motivation-and-leadership_4291.html">3</a><br /><br /></span></div><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-7980181305285673264?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-8798906272670588222010-12-29T22:57:00.004+07:002010-12-29T23:10:09.895+07:00<blockquote> <p>Men wanted for hazardous journey. Small wages, bitter cold, long months of complete darkness, constant danger, safe return doubtful. Honor and recognition in case of success. — Explorer Ernest Shackleton in a 1890 job ad for the first Antarctic expedition</p> </blockquote> <p>A person's motivation is a combination of desire and energy directed at achieving a goal. It is the cause of action. Influencing someone's motivation means getting them to want to do what you know must be done. (U.S. Army Handbook, 1973)</p> <p>A person's motivation depends upon two things: </p> <ul type="disc"><li><b>The strength of certain needs.</b> For example, you are hungry, but you must have a task completed by a nearing deadline. If you are starving you will eat. If you are slightly hungry you will finish the task at hand. </li><li><b>The perception that taking a certain action will help satisfy those needs.</b> For example, you have two burning needs — the desire to complete the task and the desire to go to lunch. Your perception of how you view those two needs will determine which one takes priority. If you believe that you could be fired for not completing the task, you will probably put off lunch and complete the task. If you believe that you will not get into trouble or perhaps finish the task in time, then you will likely go to lunch. </li></ul> <p align="center"><img src="http://www.nwlink.com/%7Edonclark/leader/ahold/iStock_drive.png" alt="Drive and motivation" height="333" width="500" /></p> <p>People can be motivated by such forces as beliefs, values, interests, fear, and worthy causes. Some of these forces are internal, such as needs, interests, and beliefs. Others are external, such as danger, the environment, or pressure from a loved one. There is no simple formula for motivation — you must keep a open viewpoint on human nature. There is a complex array of forces steering the direction of each person and these forces cannot always be seen or studied. In addition, if the same forces are steering two different people, each one may act differently. Knowing that each person may react to different needs will guide your decisions and actions in certain situations. </p> <p> As a leader you have the power to influence motivation. The following guidelines form a basic view of motivation (U.S. Army Handbook, 1973). They will help guide your decision making process: </p> <h4> Allow the needs of your team to coincide with the needs of your organization</h4> <p>Nearly everyone is influenced by the needs for job security, promotion, raises, and approval of their peers and/or leaders. They are also influenced by internal forces such as values morals, and ethics. Likewise, the organization needs good people in a wide variety of jobs. Ensure that your team is trained, encouraged, and has opportunities to advance. Also, ensure that the way you conduct business has the same values, moral, and ethic principles that you seek in others. If you conduct business in a dishonest manner, your team will be dishonest to you, for that will be the kind of people that you will attract. </p> <h4> Reward good behavior</h4> <p>Although a certificate, letter, or a thank you may seem small and insignificant, they can be powerful motivators. The reward should be specific and prompt. Do not say something general, such as “for doing a good job,” rather cite the specific action that made you believe it was indeed a good job. In addition, help those who are good. We all make mistakes or need help on occasion to achieve a particular goal. </p> <h4> Set the example</h4> <p>You must be the role model that you want others to grow into. </p> <h4> Develop morale and esprit de corps</h4> <p>Morale is the mental, emotional, and spiritual state of a person. Almost everything you do will have an impact on your organization. You should always be aware how your actions and decisions might affect it. Esprit de corps means team spirit — it is defined as the spirit of the organization or collective body (in French it literally means “spirit of the body”). It is the consciousness of the organization that allows the people within it to identify with and feel a part of. Is your workplace a place where people cannot wait to get away from; or is it a place that people enjoy spending a part of their lives? </p> <h4> <img src="http://www.nwlink.com/%7Edonclark/leadership/pics/stairs.jpg" alt="Stairs" align="left" height="262" hspace="5" vspace="5" width="240" /> Allow your team to be part of the planning and problem solving process</h4> <p>This helps with their development and allows you to coach them. Secondly, it motivates them — people who are part of the decision making process become the owners of it, thus it gives them a personal interest in seeing the plan succeed. Thirdly, communication is clearer as everyone has a better understanding of what role they must play as part of the team. Next, it creates an open trusting communication bond. They are no longer just the doers for the organization — they are now part of it! Finally, recognition and appreciation from a respected leader are powerful motivators. </p> <h4> Look out for your team</h4> <p>Although you do not have control over their personal lives, you must show concern for them. Things that seem of no importance to you might be extremely critical to them. You must be able to empathize with them. This is from the German word, <i>einfuhling</i>, which means “to feel with”, or the ability to perceive another person's view of the world as though that view were your own. The Sioux Indian Tribal Prayer reads, “Great Spirit, help us never to judge another until we have walked for two weeks in his moccasins.” Also note that empathy differs from sympathy in that sympathy connotes spontaneous emotion rather than a conscious, reasoned response. Sympathizing with others may be less useful to another person if we are limited by the strong feelings of the moment. </p> <p> Keep them informed</p> <p>Keeping the communication channel open allow team members to have a sense of control over their lives. </p> <p> Make their jobs challenging, exciting, and meaningful</p> <p>Make each feel like an individual in a great team, rather than a cog in a lifeless machine. People need meaningful work, even if it is tiring and unpleasant; they need to know that it is important and necessary for the survival of the organization. </p> <p> Counsel people who behave in a way that is counter to the company's goals</p> <p>All the guidelines before this took the positive approach. But, sometimes this does not always work. You must let people know when they are not performing to an acceptable standard. By the same token, you must protect them when needed. For example, if someone in your department is always late arriving for work and it is causing disruptions, then you must take action. On the other hand, if you have an extremely good department and once in a while a person is a few minutes late, then do the right thing — protect the person from the bureaucracy!<br /></p><p style="text-align: right;"><span style="font-weight: bold; font-style: italic;">Read more...<a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2010/12/motivation-and-leadership_2094.html">P.2</a></span></p><p style="text-align: right;"><span style="font-weight: bold;">P. 1- <a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2010/12/motivation-and-leadership_2094.html">2</a> - <a href="http://phatrsamon.blogspot.com/2010/12/motivation-and-leadership_4291.html">3</a></span></p><p style="text-align: center;"><br /></p><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-879890627267058822?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-38699427357925449262010-12-29T22:57:00.000+07:002010-12-29T23:00:04.435+07:00<blockquote> <p>Men wanted for hazardous journey. Small wages, bitter cold, long months of complete darkness, constant danger, safe return doubtful. Honor and recognition in case of success. — Explorer Ernest Shackleton in a 1890 job ad for the first Antarctic expedition</p> </blockquote> <p>A person's motivation is a combination of desire and energy directed at achieving a goal. It is the cause of action. Influencing someone's motivation means getting them to want to do what you know must be done. (U.S. Army Handbook, 1973)</p> <p>A person's motivation depends upon two things: </p> <ul type="disc"><li><b>The strength of certain needs.</b> For example, you are hungry, but you must have a task completed by a nearing deadline. If you are starving you will eat. If you are slightly hungry you will finish the task at hand. </li><li><b>The perception that taking a certain action will help satisfy those needs.</b> For example, you have two burning needs — the desire to complete the task and the desire to go to lunch. Your perception of how you view those two needs will determine which one takes priority. If you believe that you could be fired for not completing the task, you will probably put off lunch and complete the task. If you believe that you will not get into trouble or perhaps finish the task in time, then you will likely go to lunch. </li></ul> <p align="center"><img src="http://www.nwlink.com/%7Edonclark/leader/ahold/iStock_drive.png" alt="Drive and motivation" height="333" width="500" /></p> <p>People can be motivated by such forces as beliefs, values, interests, fear, and worthy causes. Some of these forces are internal, such as needs, interests, and beliefs. Others are external, such as danger, the environment, or pressure from a loved one. There is no simple formula for motivation — you must keep a open viewpoint on human nature. There is a complex array of forces steering the direction of each person and these forces cannot always be seen or studied. In addition, if the same forces are steering two different people, each one may act differently. Knowing that each person may react to different needs will guide your decisions and actions in certain situations. </p> <p> As a leader you have the power to influence motivation. The following guidelines form a basic view of motivation (U.S. Army Handbook, 1973). They will help guide your decision making process: </p> <h4> Allow the needs of your team to coincide with the needs of your organization</h4> <p>Nearly everyone is influenced by the needs for job security, promotion, raises, and approval of their peers and/or leaders. They are also influenced by internal forces such as values morals, and ethics. Likewise, the organization needs good people in a wide variety of jobs. Ensure that your team is trained, encouraged, and has opportunities to advance. Also, ensure that the way you conduct business has the same values, moral, and ethic principles that you seek in others. If you conduct business in a dishonest manner, your team will be dishonest to you, for that will be the kind of people that you will attract. </p> <h4> Reward good behavior</h4> <p>Although a certificate, letter, or a thank you may seem small and insignificant, they can be powerful motivators. The reward should be specific and prompt. Do not say something general, such as “for doing a good job,” rather cite the specific action that made you believe it was indeed a good job. In addition, help those who are good. We all make mistakes or need help on occasion to achieve a particular goal. </p> <h4> Set the example</h4> <p>You must be the role model that you want others to grow into. </p> <h4> Develop morale and esprit de corps</h4> <p>Morale is the mental, emotional, and spiritual state of a person. Almost everything you do will have an impact on your organization. You should always be aware how your actions and decisions might affect it. Esprit de corps means team spirit — it is defined as the spirit of the organization or collective body (in French it literally means “spirit of the body”). It is the consciousness of the organization that allows the people within it to identify with and feel a part of. Is your workplace a place where people cannot wait to get away from; or is it a place that people enjoy spending a part of their lives? </p> <h4> <img src="http://www.nwlink.com/%7Edonclark/leadership/pics/stairs.jpg" alt="Stairs" align="left" height="262" hspace="5" vspace="5" width="240" /> Allow your team to be part of the planning and problem solving process</h4> <p>This helps with their development and allows you to coach them. Secondly, it motivates them — people who are part of the decision making process become the owners of it, thus it gives them a personal interest in seeing the plan succeed. Thirdly, communication is clearer as everyone has a better understanding of what role they must play as part of the team. Next, it creates an open trusting communication bond. They are no longer just the doers for the organization — they are now part of it! Finally, recognition and appreciation from a respected leader are powerful motivators. </p> <h4> Look out for your team</h4> <p>Although you do not have control over their personal lives, you must show concern for them. Things that seem of no importance to you might be extremely critical to them. You must be able to empathize with them. This is from the German word, <i>einfuhling</i>, which means “to feel with”, or the ability to perceive another person's view of the world as though that view were your own. The Sioux Indian Tribal Prayer reads, “Great Spirit, help us never to judge another until we have walked for two weeks in his moccasins.” Also note that empathy differs from sympathy in that sympathy connotes spontaneous emotion rather than a conscious, reasoned response. Sympathizing with others may be less useful to another person if we are limited by the strong feelings of the moment. </p> <p> Keep them informed</p> <p>Keeping the communication channel open allow team members to have a sense of control over their lives. </p> <p> Make their jobs challenging, exciting, and meaningful</p> <p>Make each feel like an individual in a great team, rather than a cog in a lifeless machine. People need meaningful work, even if it is tiring and unpleasant; they need to know that it is important and necessary for the survival of the organization. </p> <p> Counsel people who behave in a way that is counter to the company's goals</p> <p>All the guidelines before this took the positive approach. But, sometimes this does not always work. You must let people know when they are not performing to an acceptable standard. By the same token, you must protect them when needed. For example, if someone in your department is always late arriving for work and it is causing disruptions, then you must take action. On the other hand, if you have an extremely good department and once in a while a person is a few minutes late, then do the right thing — protect the person from the bureaucracy! </p><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-3869942735792544926?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-45297778645851354482010-12-29T22:48:00.000+07:002010-12-29T22:50:05.704+07:00<table style="font-family: arial;" class="contentpaneopen"><tbody><tr><td valign="top"><span style="font-size:100%;"><span class="small">Written by Chuck Gallozzi </span> </span></td> </tr> <tr> <td valign="top"> <div style="float: right; text-align: right; margin: 0pt auto;"><span style="font-size:100%;"><br /><br /><br /><ins style="display: inline-table; border: medium none; height: 200px; margin: 0pt; padding: 0pt; position: relative; visibility: visible; width: 200px;"><ins id="google_ads_frame2_anchor" style="display: block; border: medium none; height: 200px; margin: 0pt; padding: 0pt; position: relative; visibility: visible; width: 200px;"></ins></ins></span> </div> <h3><span style="font-size:100%;">Like Champagne, Make Your Life Sparkle<br /></span></h3> <p><span style="font-size:100%;"><img src="http://www.personal-development.com/images/stories/lady-beach.jpg" style="float: left;" border="0" height="156" width="217" /></span></p> <p><span style="font-size:100%;">Stuff happens. What happens is neither good nor bad. It merely IS. But we, in our attempt to understand everything, stick labels on things. We call things big or small, hot or cold, smooth or rough. These descriptive words can help, but where we go astray is when we label things as `good' or `bad.' These two words (and other negative and positive words) do not describe reality; they merely describe how we FEEL at the moment.<br /><br />For instance, as I write this, it is raining and the sky is grey. Suppose a friend calls from another city and asks me what the weather is like. If I were to answer, "The weather is lousy," that does not describe what is happening outside (the weather), but what is happening inside (my feelings). We cannot master life until we master how we describe it, for the words we use determine how we feel. Does it make sense to describe a rainy day as `lousy'? Why would I want to feel bad?<br /><br />Suppose I had answered my friend's question differently. If I had stuck to the facts and said, "It is raining and the sky is grey," then I would have been detached from the events (rain and grey sky) and free to go on enjoying life. The way we see things is not based on reality but, on a choice we make. Why not choose to see things pragmatically. That is, pick a viewpoint that works for you, empowers you. Why spend time choosing a viewpoint that works against you and prevents you from getting the most out of life?<br /><br />Suppose you lived at the foot of a mountain. Would you see the mountain as a glorious opportunity for adventure by conquering it and yourself? Or would you see it as requiring too much effort to scale and just an inconvenient barrier? I believe the perspective of G. K. Chesterton (1874~1936) is the correct one, "An inconvenience is only an adventure wrongly considered; an adventure is an inconvenience rightly considered."<br /><br />A mountain is whatever we say it is, inconvenience or adventure. So it is with life. The choice of how we look at it is a switch that fills our lives with light or darkness. Why is it that many people still don't realize that it is THEIR FINGER that is on the switch? I choose to see life as a magnificent adventure, not a struggle that I have to put up with. As a result, I have known and continue to experience many adventures.</span></p> <p><span style="font-size:100%;">Today, many of us work with computers. Although I love computers, every now and then something goes wrong, such as misplacing a file. But when something goes amiss, it is not because the computer doesn't like me or life is unfair, but because I did something wrong. I try to learn from my mistake and avoid making similar errors again. I'm sure you behave in the same way.<br /><br />Yet, when it comes to managing the greatest computer of all (our brain and mind), many act differently. When they get bad results, rather than trying to learn from what they did incorrectly, they search for scapegoats. Instead of seeking solutions they search for excuses.<br /><br />Many computer users are familiar with the term GIGO (Garbage In, Garbage Out), which simply means that the results we get are only as good as the input. The same is true for the computer that controls my life (my brain and mind). If I put garbage in my mind (negative thoughts), the output will be garbage (an unhappy life).<br /><br />It is essential that we clearly understand the relationship between our thoughts and the life we experience. If I insist on dwelling on negative thoughts, I will feel negative, which will lead to negative behavior, which in turn will bring about negative results. Of course, when I choose to focus on the positive, the opposite happens. In a word, what I choose to think about acts as a switch that either opens the blinds, flooding my life with light, or closes the blinds, shutting out the light.<br /><br />Since we have a choice, doesn't it make sense to look at life as an exciting adventure? Many have already done so, and here are two examples:<br /><br /><span style="color: rgb(128, 0, 0);">1. "Never forget that life can only be nobly inspired and rightly lived if you take it bravely and gallantly, as a splendid adventure in which you are setting out into an unknown country, to meet many a joy, to find many a comrade, to win and lose many a battle." (Annie Besant, 1847~1933).<br /><br />2. "What we get from this adventure is just sheer joy. And joy is, after all, the end of life. We do not live to eat and make money. We eat and make money to be able to enjoy life. That is what life means and what life is for." (George Leigh Mallory, 1886~1924).</span><br /><br />Before we can make the right choices, we have to be aware of our choices. The great writer Joseph Epstein contrasts what we can and cannot choose:<br /><br />"All men and women are born, live, suffer and die; what distinguishes us one from another is our dreams, whether they be dreams about worldly or unworldly things, and what we do to make them come about... We do not choose to be born. We do not choose our parents. We do not choose our historical epoch, the country of our birth, or the immediate circumstances of our upbringing. We do not, most of us, choose to die; nor do we choose the time and conditions of our death. But within this realm of choicelessness, WE DO CHOOSE HOW WE LIVE."<br /><br />Thus far I have been emphasizing the power of choice for good reason, but in all fairness, not everyone is equally free to make the right choices. You and I will choose to cross the street when the light is green and choose to wait when the light is red. But what if you are blind? Well, depressed people are blind. They cannot see the joy, wonder, and glory that surrounds them. Not because they are lazy or stupid, but because they suffer from a mental disorder. So, if you know some very negative people, try not to judge them harshly and wish them well.<br /><br />Adventure is the champagne of life. Like champagne, make your life sparkle. But what of those who have not yet discovered that life is an adventure? What can they do to bring themselves closer to this empowering point of view? Developing the curiosity, courage, and commitment of a child would help.<br /><br />Children are filled with insatiable curiosity. Each step they take is a step into the unknown. What will they discover next? What will they encounter around the corner? They lead the life of an adventurer and explorer. They don't understand the meaning of `boring.' You were once that child and you have the right to reclaim that inquisitive spirit.<br /><br />It's not hard to do so. Start by shifting your attention away from that empty, banal chatter that clutters your mind and focus on what is happening around you now. What do you hear? Can you tune in on something enchanting or fascinating? Be curious. Search for it. Find it.<br /><br />Do the same with your other senses. For instance, how many of the surrounding odors, aromas, or fragrances can you identify? How many of them were you ignoring or overlooking? Let's try the other senses. What about touch? Can you feel the warmth or coolness of your environment? Where do you feel it most?<br /><br />How about taste? Lick your lips. How do they taste? Why do they taste that way? Is it because of something you ate or drank or because of the environment (the rain or a sea breeze)? Look around you. What do you see that is interesting or different? These exercises help to draw us out of the fantasy world of our imagination and replant us in reality. How can we enjoy life if we are unaware of its presence?<br /><br />Also, be curious about your own mind. Explore it. Rather than ignoring the chatter of your mind, observe it. What are you usually thinking about? Are your thoughts helpful or harmful? If harmful, what thoughts should you replace them with?<br /><br />Because every step a child takes is a step into the unknown, it takes great courage to continue on its journey of discovery. Courage is the second trait of a child that we need to reclaim. For without it, our journey may come to an abrupt halt. Johann Friedrich Von Schiller (1759~1805) put it well, "Who dares nothing, need hope for nothing."<br /><br />And Patrick Overton's Faith Poem offers artful encouragement:<br /><br /><span style="color: rgb(128, 0, 0);">"When you walk to the edge of all the light you have And you take the first step into the darkness of the unknown You must believe that one of two things will happen There will be something solid for you to stand upon or you will be taught to fly." (<a href="http://www.patrickoverton.com/" target="_blank" rel="nofollow">http://www.patrickoverton.com/</a>)</span><br /><br />Here are two more lessons about courage:<br /><br /><span style="color: rgb(128, 0, 0);">1. "Life shrinks or expands in proportion to one's courage." (Anais Nin, 1903~1977)<br /><br />2. "Only those who will risk going too far can possibly find out how far one can go." (T. S. Eliot, 1888~1965)</span><br /><br />As young children explore their world, they may slip, stumble, or stagger, but if they fall, they simply pick themselves up and go on again. This is the third characteristic of children that we need to reclaim, commitment. Those who are committed, never give up. Their mindset doesn't allow it. To them, there is no such thing as failure, only lessons to be learned. Of course, we are free to ignore our lessons and drop out of life's school, but at what price?<br /><br />Let's turn again to Anais Nin for wisdom:<br /><span style="color: rgb(128, 0, 0);"><br />"It takes courage to push yourself to places that you have never been before... to test your limits... to break through barriers.<br /><br />"And the day came when the risk it took to remain tight inside the bud was more painful than the risk it took to blossom."</span><br /><br />Within you is a bud waiting to blossom. It is a little child with curiosity, courage, and commitment, that is eager to participate in the adventure we call life. Are you willing to embrace that child, take it by the hand, and join it on its remarkable journey?</span></p> <p></p><p><span style="font-size:100%;"><strong>© Chuck Gallozzi<br />For more articles and contact information,<br />Visit <a href="http://www.personal-development.com/chuck">http://www.personal-development.com/chuck</a></strong></span></p><p></p></td></tr></tbody></table><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-4529777864585135448?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-1878769024476319732010-12-25T23:47:00.000+07:002010-12-29T23:50:31.546+07:00<strong>Author: </strong>Jim Clemmer<br /><br /> <p><a href="http://www.leader-values.com/Content/detail.asp?ContentDetailID=44"><span style="font-size: small;"><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;"><img src="http://www.leader-values.com/Images/articles/jimc2.gif" alt="" align="right" border="0" height="158" hspace="5" width="118" /></span></span></a></p> <p style="text-align: justify;"><span style="font-size: small;"><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;"><strong>Jim Clemmer</strong> is a bestselling author and internationally acclaimed keynote speaker, workshop/retreat leader, and management team developer on leadership, change, customer focus, culture, teams, and personal growth. During the last 25 years he has delivered over two thousand customized keynote presentations, workshops, and retreats. Jim's five international bestselling books include The VIP Strategy, <a title="Firing on all Cylinders" href="http://www.clemmer.net/books/foac.shtml" target="_blank"><span style="color: rgb(0, 0, 0);">Firing on All Cylinders</span></a><span style="color: rgb(0, 0, 0);">, </span><a title="Pathways to Performance" href="http://www.clemmer.net/books/ptp.shtml" target="_blank"><span style="color: rgb(0, 0, 0);">Pathways to Performance</span></a><span style="color: rgb(0, 0, 0);">, </span><a title="Growing the Distance" href="http://www.clemmer.net/books/gtd.shtml" target="_blank"><span style="color: rgb(0, 0, 0);">Growing the Distance</span></a><span style="color: rgb(0, 0, 0);">, and </span><a title="The Leader's Digest" href="http://www.clemmer.net/books/tld.shtml" target="_blank"><span style="color: rgb(0, 0, 0);">The Leader's Digest</span></a>.</span></span></p> <p style="text-align: justify;"><span style="font-size: small;"><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;">Visit <a title="Jim Clemmer" href="http://www.clemmer.net./" target="_blank">Jim's webste</a> or contact him at <a title="Mail Jim" href="mailto:service@clemmer.net" target="_blank"><em>service@clemmer.net<br /></em></a><em> </em></span></span></p> <p style="text-align: justify;"><span style="font-size: small;"><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;"><em> </em></span></span></p> <p style="text-align: justify;"><em></em></p> <hr style="text-align: justify;"> <p style="text-align: justify;"><strong>"Weep not that the world changes. Did it keep a stable, changeless state, it were cause indeed to weep." — William Cullen Bryant, 19th century American poet, critic, and editor.</strong></p> <p style="text-align: justify;"><span style="font-size: small;"><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;">"I hate all this change. Why can't things just stay the same ?", Dirk shouted angrily at the TV news anchor. He threw a pillow at the TV screen and clicked it off with a snort. Suddenly a hissing noise arose from the corner of the room and green, shimmering mist filled the air. Dirk stood in shock as a one-foot tall, wrinkled old man emerged from the glowing cloud. The tiny, grizzled fellow had a long flowing white beard and was dressed from head to toe in green. His eyes twinkled with mischief as he flashed a gap-toothed grin. "Hi, I am Mike. I can take you to a place where people don't have to deal with change and things stay the same all the time." </span></span></p> <p style="text-align: justify;"><span style="font-size: small;"><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;">Before Dirk could say a word, the little elf drew a handful of sparkling green dust from his vest pocket. With an impish smirk and a big wink, he threw the powder at Dirk. With the hissing sound filling his ears Dirk was engulfed in the green, twinkling fog. Still unable to see through the emerald haze, he heard Mike say, "Here we are. Here's a place where things stay the same and people don't have to deal with change." The elf blew away the mist. They were standing on the lush green grass of a well-trimmed graveyard. Neat, polished gravestones stretched far out to the horizon. </span></span></p> <p style="text-align: justify;"><span style="font-size: small;"><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;">"Life is change," the aged elf said with a chuckle as he leapt to the top of a headstone. "It's one of nature's mighty laws. Eons ago, I had this conversation with my old buddy, Heraclitus, and told him that change is the only thing that's permanent. Of course, he took the credit for saying that," the elf playfully grimaced. "It's a timeless principle. People who aren't changing and growing aren't living. Growth is one of nature's vital signs. It shows you're alive. Once you stop changing and growing, you'd better check your pulse."</span></span></p> <p style="text-align: justify;"><span style="font-size: small;"><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;"><strong>We can't manage change.</strong> The single biggest "change management" failure of the 20th century was the old Soviet Union. With highly centralized planning, the politburo tried to tightly control the lives of an entire block of nations. There were to be few surprises and activities that weren't in the official plan. Bureaucratic organizations often try to do the same thing. So do many static, low growth individuals. We need to be on guard against our own rigid thinking and "hardening of the attitudes".</span></span></p> <p style="text-align: justify;"><span style="font-size: small;"><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;">The faster the world changes around us, the further behind we fall by just standing still. If the rate of external change exceeds our rate of internal growth, just as the day follows night, we will surely be changed. To the change-blind with stunted growth, it will happen suddenly and seemingly "out of the blue." </span></span></p> <p style="text-align: justify;"><span style="font-size: small;"><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;"><strong>Change forces choices.</strong> If we're on the grow, we'll embrace many changes and find the positive in them. It's all in where we chose to put our focus. Even change that hits us in the side of the head as a major crisis can be full of growth opportunities — if we choose to look for them. </span></span></p> <p style="text-align: justify;"><span style="font-size: small;"><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;">We don't always get to choose the changes that come into our lives. But we do get to choose how to respond. In my workshops and speaking engagements, when working with people who feel under siege by negative, unwanted change, I often show the Chinese symbol for crisis. It is a stark example of the timeless wisdom of choices. Apparently, the top character in the two-part symbol reads as darkness, disaster, and danger (it could be a lot of swearing for all I know. But I have had this interpretation confirmed by a few people who can read Chinese). </span></span></p> <p style="text-align: justify;"><span style="font-size: small;"><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;">The bottom character reads as opportunity, renewal, and rebirth. Many people or organizations — who didn't give in to the dark forces of despair and Victimitis — and successfully weathered a serious crisis, look back years later and say that was a significant turning point. Most would rather not go through that pain again, but it was a key part of their growth. Crisis can be a danger that weakens or destroys us. Or crisis can be a growth opportunity. The choice is ours. Which ever we chose — we're right about that crisis. We make it our reality.</span></span></p> <p style="text-align: justify;"><span style="font-size: small;"><span style="font-family: arial,helvetica,sans-serif;"><strong>Change is life. Successfully dealing with change means choosing to continuously grow and develop. Failing to grow is failing to live.</strong></span></span></p><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-187876902447631973?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-12191170190240687672010-12-20T23:57:00.000+07:002010-12-29T23:58:48.037+07:00<span style="font-weight: normal;">By: </span><i style="font-weight: normal;">Susan Dunn</i><br /><br /><table bg="" style="color: rgb(51, 51, 51);" border="1" cellpadding="6" cellspacing="0"> <tbody> <tr> <td><span style="">Susan Dunn, The EQ Coach, coaches individuals and executives in emotional intelligence, and offers workshops, presentations, trainings, Internet courses and ebooks. She is a regular presenter for the Royal Caribbean and Costa cruiselines. Visit her on the web at <a href="http://www.susandunn.cc/">www.susandunn.cc</a> and <a href="mailto:sdunn@susandunn.cc">mailto:sdunn@susandunn.cc</a> for FREE ezine.</span></td> </tr> </tbody> </table><br />Change has become a constant for all of us, and not only do things change, they seem to change more rapidly all the time.<br /><br />How can you bolster your resilience to change and learn to manage it better? How can you keep “stress” from becoming “strain”? Here are some tips. <ol><li><b>Label it immediately a "transition."</b><br /><br />You are not lost in space (no longer a mother), nor at the end of the line (retirement), nor is it the end of the world (getting laid off). You are in the space between one thing and another -- a transition. You are now going to create the future, and recreate yourself. There is no cause for alarm.<br /><br /></li><li><b>Develop your emotional intelligence (EQ) and start now.</b><br /><br />This is the proactive way to prepare for all the changes in your life. With EQ, you won’t be reactively dealing with each change as it comes along. You will have accepted change as part of your life, and built the life skills you need to keep "stress" from becoming "strain."<br /><br /></li><li><b>Accept change as a "constant" and build resilience.</b><br /><br />Resilience (an EQ competency) means being able to survive loss, rejection, failure and adversity and remain hopeful. The single worst outcome of any change or crisis would be for you to become bitter and cynical.<br /><br /></li><li><b>Handle the emotions through the body.</b><br /><br />If your body is tense, you will be tense. Get out of this harmful closed feedback loop. As Candace Pert, Ph.D. says, our emotions exist in every cell of our body. Exercise, yes, of course, but also get massages. The benefit to your well-being is widely reported in scientific literature.<br /><br /></li><li><b>Get with people who can sing your song when you’ve forgotten it.</b><br /><br />We all have hard times; this is just your time. Rely on the people around you who can remind you of what’s constant in your life – the real you, and them, your friends!<br /><br /></li><li><b>Work with a certified emotional intelligence coach.</b><br /><br />Prepare your <b>self</b> for the future changes that will come by proactively developing your EQ. (And EQ is something you can't "just" read about.) When one thing in your life changes, it affects everything else, and you need more than a Career Coach, a Relationship Coach, or Small Business Coach. You will be dealing with relationships and career and money and emotions and life balance and your business and your kids and your wellness. Work at the meta-level. It’s more efficient and effective.<br /><br /></li><li><b>Don’t judge your emotions.</b><br /><br />Just let them be. The more you consider it bad to feel sad or mad, the more you’ll fight it, and the more power it will have over you. We all prefer what’s called the “positive” emotions, but there are others. Make them all welcome for their time. They all go away.<br /><br /></li><li><b>Don’t worry.</b><br /><br />Worrying accomplishes nothing positive, and can have very detrimental affects. You’re already under stress, and when you worry, you can turn it into strain. Worrying stresses you physiologically and adds to the problem.<br /><br /></li><li><b>Work with an EQ coach who has mastered change.</b><br /><br />In light of the fact that resilience must be acquired, you might interview a potential coach to see what major crises and changes he or she has mastered. The “untested” can only talk theoretically. You’ll hear the difference, and you’ll be living the difference, so it matters.<br /><br /></li><li><b>Learn optimism.</b><br /><br />EQ coaches teach the competency called “optimism.” The level of your optimism matters in crises (and all the time). Scientific literature supports that optimistic people are more likely to reach their potential, handle crises better, recover better from major illnesses, live 19% longer – and undoubtedly enjoy living more. Get with it!<br /><br /></li><li>Last but not least,<b> if you’re going through a major change, prepare to be a stronger person when it’s over</b> – <b>if</b> you have developed your resilience.<br /><br />“Adversity is another way to measure the greatness of individuals,” said Lou Holtz, American football coach. “I never had a crisis that didn’t make me stronger.” </li></ol> This personal growth and triumph is the optimal result of going through change, but we all know people who cratered under strain. Develop your EQ and your crises can make you stronger, not weaker.<div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-1219117019024068767?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-43737303982081157142010-12-15T00:06:00.001+07:002010-12-30T00:09:31.438+07:00<h3><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;"><strong>One role of a Leader is to make things clear and easy to follow</strong></span></span></h3> <p><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;"> </span></span></p> <p><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Yet the Leader faces more and more complexity. The Leader must be comfortable with ambiguity, and be able to get followers to say "yes" to often apparently conflicting goals. <strong></strong></span></span></p> <p><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;"><strong>This means that the Leader’s job is as much to do with the facilitation of the work of others as it is to just keep things simple.</strong></span></span></p> <p><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Just look at some of the complex issues we face:</span></span></p> <h3><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;"><strong>In business we must</strong></span></span></h3> <ul><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Balance central management against local independence</span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Execute brilliantly - and execute quickly<br /></span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Lead multifunctional &amp; multicultural teams - yet also respect functional excellence and local knowledge<br /></span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Have global strategies whilst also meeting local needs<br /></span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Build Institutions, whilst also increasing the pace of change</span></span></li></ul> <h3><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;"><strong>In society, we note</strong></span></span></h3> <ul><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">The emergence of ever smaller constituencies and cultural groups who have global reach</span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">The need for law and order in an "open borders" world</span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">The role of values, religion and belief systems in a secular society</span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">For our children, balancing giving them wings and giving them roots<br /></span></span></li></ul> <p><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">All of these issues require the balancing of often seemingly equally correct and well articulated points of view. </span></span></p> <p><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">All deal with paradox. Yet, it seems that we used to be able to make grand, simple choices. e.g.</span></span></p> <ul><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">In the West, the pursuit of truth, to prevent injustice </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">In Asia, the pursuit of harmony, to prevent anarchy </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Socialist versus Capitalist</span></span></li></ul> <p><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">And so it goes on. What does all this mean? Well, it means we need Leaders with a healthy dose of yin and yang. </span></span></p> <p><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">We need Leaders who can say <strong>"The answer is Yes"</strong>, and get others to agree, when dealing with paradoxical questions.</span></span></p> <h3><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;"><strong>"What do you want…?" </strong></span></span></h3> <ul><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Visionary plans, or pragmatic plans? </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Values, or hard edged business decisions? </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Interdependence, or independence? </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Long term goals, or short term goals? </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Creative organizations, or disciplined organizations? </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Build trust, or change everything? </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Shatter bureaucracy, or standardize processes? </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Better development of people, or boosting productivity? </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Excellent strategy, or perfect execution? </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Accelerate sales growth, or get costs down? </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Build market share, or grow profit margins? </span></span></li></ul> <h3><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;"><strong>The answer must be "Yes".<br /></strong></span></span></h3> <h3><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;"><strong>The only way a Leader can answer "yes" is to become a world class facilitator. </strong></span></span></h3> <p><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Here are some ideas of what it takes to become a "Leader as facilitator".</span></span></p> <h3><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;"><strong>1. Be clear in what you stand for</strong></span></span></h3> <ul><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Start with (and stick to) a vision of the end point. </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Be able to clearly articulate this vision. </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Teach, but do not preach. </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Be prepared to give in to detours on the road to this vision, provided the vision remains intact. </span></span> <ul><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">But, never compromise your integrity. </span></span></li></ul> </li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Set out, up front, very clear ground rules for your conversations with the group. </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Expose your own value system, to start to build trust and openness. </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Be totally consistent.<br /></span></span> <ul><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Stand by your statements and agreements as you move forward. </span></span></li></ul> </li></ul> <h3><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;"><strong>2. Be clear that you respect the team you are leading<br /></strong></span></span></h3> <ul><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Empower and trust the group to know where they want to go. </span></span> <ul><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">In politics, trust the democratic process.<br /></span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">In the workplace, trust the group’s skills and knowledge of the issues.<br /></span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">In life, revel in diversity.</span></span></li></ul> </li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">You follow, not the group. They lead. </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Listen. </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Listen for what is not said. </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Learn to read the group’s temperature and its changing interest levels.<br /></span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Respond quickly. </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Get all the issues out, whilst also simplifying expectations for next steps. </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Have enormous patience.</span></span></li></ul> <h3><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;"><strong>3. Develop your technical skills</strong></span></span></h3> <ul><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Develop a personal "tool kit" of communication and teaching methods </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Develop a "process kit" of approaches, which will engage the total group. </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Stick to the chosen process - refuse to move off it. </span></span></li><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">Use shared "stretch" goals, and often time pressure, to get maximum effectiveness.</span></span></li></ul> <h3><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;"><strong>4. Let go (of your power) and do it visibly</strong></span></span></h3> <ul><li><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">This is probably the toughest thing for a Leader to do. But you must accept the interdependence of power between Leader and Follower.</span></span></li></ul> <h3><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;"><strong>5. Cherish ambiguity and confusion to get clarity. </strong>Don’t go for clarity too early. </span></span></h3> <p><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">No one ever said being a Leader was easy!</span></span></p><p><span style="font-size:small;"><span style="font-family:arial,helvetica,sans-serif;">---</span></span></p><br /><a href="http://www.leader-values.com/Content/detail.asp?ContentDetailID=789"></a><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-4373730398208115714?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-45689241239096349802010-11-20T00:34:00.005+07:002010-12-12T22:33:55.399+07:00<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://www.thaisamkok.com/war-manual_files/SunVoo01.gif"><img style="float: left; margin: 0pt 10px 10px 0pt; cursor: pointer; width: 100px; height: 137px;" src="http://www.thaisamkok.com/war-manual_files/SunVoo01.gif" alt="" border="0" /></a><br /><div style="text-align: right;"><span style="font-weight: bold;">บทความโดย ชัยวัฒน์ ถิระพันธุ์</span><br /></div><br /><br />นักวิชาการหลายคนที่สนใจเรื่องระบบซับซ้อน (complex system) ได้แบ่งประเภทของความซับซ้อนไว้อย่างน่าสนใจว่า มันมีด้วยกัน 3 ประเภทใหญ่ๆ คือ ความซับซ้อนที่มีพลวัต (dynamic complexity) ความซับซ้อนทางสังคม (social complexity) และความซับซ้อนที่บานปลาย (generative complexity) ถ้าระบบใดที่ความซับซ้อนยังมีดีกรีต่ำ การแก้ปัญหาแบบวิธีเดิม ก็พอจะเอาตัวรอดได้ แต่ถ้าระบบใดที่มีความซับซ้อนสูงจนถึงขั้นสูงยิ่ง วิธีแก้ปัญหาแบบเดิมๆ ที่เคยใช้ได้ผลมาแล้ว เช่น วิธีการ "สั่งการและควบคุม" (command and control) จะไม่ได้ผลอีกต่อไป เพราะระบบที่มีความซับซ้อนสูงจะไม่ทำงานดุจดังเครื่องจักร ที่เดินไปเป็นเส้นตรง และยิ่งความซับซ้อนทั้ง 3 ประเภทที่กล่าวมาแล้วข้างต้นมาปฏิสัมพันธ์เชื่อมโยงกันและกัน ระบบมันจะเดินไม่ปกติ มันจะคดเคี้ยวพลิกผันได้ง่าย สถานการณ์และพฤติกรรมของระบบจะขึ้นๆ ลงๆ มีทิศทางที่คาดเดายาก ระบบใดก็ตามเมื่อเข้ามาอยู่ในสภาวะเช่นนี้จะเปราะบาง กระทบง่าย เรื่องเล็กๆ สามารถส่งผลกระทบปฏิกิริยาลูกโซ่ และมีการป้อนกลับกันไปมาเชิงยกกำลัง (reinforcing feedback) จนบานปลายกลายเป็นเรื่องใหญ่ ทฤษฎีไร้ระเบียบ หรือบางคนเรียกว่าทฤษฎีโกลาหล (chaos theory) ได้พูดเชิงอุปมา "ผลกระทบผีเสื้อ" (butterfly effect) ผลกระทบผีเสื้อนั้น คนไทยเราน่าจะยังจดจำกันได้ดี เพราะมีเหตุการณ์เกิดขึ้นกับสังคมไทยมาแล้ว 2 ครั้งในเวลาไม่ถึง 10 ปี<br /><br />ครั้งแรกคือเศรษฐกิจฟองสบู่แตกในกรุงเทพฯ แล้วเป็นโรคระบาดลามไปทั่วทั้งทวีปเอเชีย จนกระทบไปถึงทวีปอเมริกาใต้ที่ฝรั่งเรียกว่า "โรคระบาดต้มยำกุ้ง" เหตุการณ์เชิง "ผีเสื้อกระพือปีก" ครั้งที่สองก็เป็นกรณีที่หนังสือพิมพ์เขมรอ้างว่า "น้องกบ" สุวนันท์ คงยิ่ง กล่าววาจาดูถูกคนเขมรทำให้เกิดการชุมนุมประท้วงคนไทยจนเกิดบานปลายถึงขั้น เผาสถานทูตไทย และกิจการร้านค้าของคนไทย จากเรื่องที่ไม่มีอะไรกลายเป็นความขัดแย้งรุนแรงระหว่างประเทศ<br /><br />ทฤษฎีไร้ระเบียบเตือนให้เราคิดและทำด้วยจิตปัญญา (contemplative thinking) ให้มองเห็นภาพใหญ่ทั้งหมดของระบบ และตระหนักต่อสภาพอ่อนไหวเปราะบางของระบบ เมื่อมันเคลื่อนตัวไกลออกมาจากจุดสมดุล (far from equilibrium) ทฤษฎีไร้ระเบียบย้ำอย่างหนักแน่นว่าการจัดการกับสถานการณ์ที่อ่อนไหวยิ่ง เช่นนี้ ไม่ควรใช้กำลังและความรุนแรงเข้าแก้ปัญหา เพราะจะยิ่งทำให้เรื่องราวเลวร้ายลงไปกว่าเดิมอีก<br /><br />ผมมีโอกาสได้อ่าน บทความของ จิม จิเมียน (Jim Gimian) ที่เขียนลงในนิตยสาร Shambhala Sun ฉบับมกราคม 2544 เขาได้ตีความตำราพิชัยสงครามซุนหวู่ไว้อย่างน่าสนใจ และผมคิดว่าน่าจะเป็นประโยชน์ต่อสถานการณ์สังคม และการเมือง ที่เปราะบาง กระทบง่าย ณ เวลานี้<br /><br /><a href="http://pr-howdy.blogspot.com/2008/12/blog-post.html">ซุนวู</a>ได้ย้ำชัยชนะที่ยิ่งใหญ่โดยไม่ต้องทำ สงคราม ซึ่งหมายถึงการเอาชนะความขัดแย้งโดยไม่ต้องใช้กำลังนั่นเอง จิมพูดว่า จะทำเช่นนี้ได้ต้อง taking whole หรือหมายถึงต้องคิดเป็นองค์รวม ต้องเห็นภาพใหญ่ทั้งหมดคือ เห็นทั้งตัวเรา เห็นคู่ต่อสู้และเห็น "ฟ้า" คือสภาพที่อยู่เหนือการควบคุมของเรา เป็นอิทธิพลที่เราทำอะไรไม่ได้ แต่เราอาจจะมีญาณทัศน์ (intuition) พอจะสัมผัสได้บางๆ (sense) ว่าจะเป็นอย่างไร หรือไปทิศใด<br /><br />ขณะเดียวกันเมื่อรู้ฟ้าแล้ว ก็ต้องรู้ดิน ดินคือสภาพการณ์หรือสถานการณ์ที่เป็นจริงในเวลานี้ ว่าเป็นอย่างไร เราและคู่ต่อสู้ยืนอยู่ตรงไหน และอย่างไร ดินหรือสถานการณ์เองก็ไม่ได้นิ่ง มันเคลื่อนตัวไปมา เราจำเป็นต้องตระหนักต่อสภาวะดังกล่าวตลอดเวลา ข่าวสารข้อมูลที่แม่นยำเป็นสิ่งจำเป็น ผู้นำจะต้องมีอารมณ์สงบ รักษาความแจ่มชัดในการพินิจพิจารณาตลอดเวลา สายตาต้องไม่ฝ้ามัวด้วยความโกรธหรือมิจฉาทิฐิ<br /><br />จิมพูดถึงศิลปะของ<a href="http://pr-howdy.blogspot.com/2008/12/blog-post.html">ซุนวู</a>ในการทำงานกับความปั่นป่วนและไร้ระเบียบ (chaos) ไว้อย่างน่าสนใจดังนี้ "แก่นแท้ของการยุทธ์ และชีวิตที่แท้จริงมักจะทำนายให้แม่นยำได้ยาก มันเต็มไปด้วยความไม่แน่นอนและสับสนวุ่นวาย ความไร้ระเบียบมันเกิดขึ้นเมื่อกติกาเก่า กฎเกณฑ์เก่า และระบอบเก่ากำลังจะหมดสภาพ แต่ระเบียบใหม่ กติกาใหม่ และระบอบใหม่ก็ยังไม่ทันเกิด มันเป็นห้วงเวลาที่ไม่มีอะไรแน่ และเป็นอันตรายเมื่อสรรพสิ่งที่ดูแข็งแกร่งได้แตกลงเป็นเสี่ยง ผู้นำที่ชาญฉลาดจะไม่หวั่นไหวกับความปั่นป่วน เขายังสงบเยือกเย็นเพราะเห็นภาพรวม เพราะท่ามกลางความปั่นป่วนสับสนนี้เขาได้เห็นร่องรอยของระบบที่กำลังฟอร์ม ตัวขึ้นมา ดังเช่นท่ามกลางความโกลาหลวุ่นวายของพายุเฮอร์ริเคนที่เคลื่อนตัวแถบชายฝั่ง ดูเสมือนทำนายยาก เราสามารถมองเห็นรูปร่าง (pattern) ของมันได้ ความไร้ระเบียบกับความเป็นระเบียบจึงเป็นสองด้านของเหรียญ ทั้งสองส่วนนี้แหละประสบการณ์องค์รวมของเรา เราเห็นความดีและความชั่ว เห็นความไม่เป็นธรรมกับความยุติธรรม เห็นทั้งความสับสนและความแจ่มชัด รู้ว่าทั้งหมดนี้เชื่อมโยงกันและกันและเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา<br /><br /><span style="font-weight: bold;">"ความไร้ระเบียบเกิดจากความมีระเบียบ</span><br /><br /><span style="font-weight: bold;">ความกลัวเกิดจากความกล้า</span><br /><br /><span style="font-weight: bold;">ความอ่อนแอเกิดจากความเข้มแข็ง"</span><br /><br />ห้วเวลาที่มีความไร้ระเบียบเกิดขึ้นมักเป็นช่วงที่มีความยากลำบากและทุกข์ ใจ แต่ในขณะเดียวกันมันก็เป็นห้วงเวลาที่มีพลวัต เป็นเวลาของการเปิดกว้างครั้งใหญ่ ทุกอย่างเป็นไปได้ทั้งนั้น มันเป็นโอกาสของการสร้างสรรค์ ผู้นำที่ฉลาดต้องมองทะลุเรื่องนี้ เห็นศักยภาพของสรรพสิ่งที่กำลังก่อตัวแล้วชื่นชมมัน เพราะเขาไม่หุยดนิ่งอยู่กับที่ ทำตัวได้เสมือนน้ำ ความไร้ระเบียบจึงไม่ได้เป็นภัยคุกคามเขา<br /><br />เมื่อความไร้ระเบียบคือ ห้วงเวลาที่มีพลานุภาพ เขาจึงรู้จักใช้มันให้เป็นประโยชน์ เขาจึงไม่ด่วนลงมือปฏิบัติการ เมื่อมันยังไม่สุกงอม เขารู้จักรอคอยอย่างสงบ รอคอยจังหวะที่จะใช้ "พลังฉี" แม้มันจะไม่มากแต่พลิกสถานการณ์ได้ ผู้นำจะต้องไม่คลาดสายตาจากภาพรวม ไม่ปล่อยให้ "เฉพาะส่วน" ที่มาทำลาย "ส่วนใหญ่" เขาจึงฝึกฝนตนเองให้มีความลุ่มลึกในวิธีพิจารณา มีสติ และปล่อยวางพฤติกรรมเดิมๆ เขาเห็นทั้งหมด เห็น "ฟ้า" เห็น "ดิน" เห็นคู่ต่อสู้ และเห็นตนเองทั้งอารมณ์ความรู้สึก จิตใจ ทั้งจุดอ่อนจุดแข็งของตนโดยไม่เข้าข้างตนเอง<br /><br />สังคมไทยได้ก้าวมาถึงจุดที่มีความเป็นไปได้ทุกอย่างเรามองเห็นการฟอร์มตัวของสิ่งใหม่ที่ซ่อนตัวอยู่หลังเมฆดำทะมึนหรือไม่ว่ายังมีดวงสุริยานับพันดวงที่กำลังรอจะฉายแสงออกมา Scott Peck ได้เขียนหนังสือเล่มหนึ่งชื่อว่า A World is Waiting to Be Born เราตระหนักกันไหมว่า "สังคมไทยที่มีพลังเข้มแข็งของพลเมืองกำลังรอที่จะผุดบังเกิด"<br /><br />พวกเราทุกคนคือผู้ที่ทำการเปลี่ยนแปลงการเป็นผู้นำที่แท้คือทำสิ่งที่ดีให้เป็นจริง เวลาของผู้นำยุคใหม่มาถึงแล้ว เพราะท่ามกลางความไร้ระเบียบนี่แหละ คือโอกาสที่ระบบที่เราปรารถนากำลังก่อรูป<br /><br />เห็นหน่ออ่อนอันงดงามมีวุฒิภาวะของเยาวชนเพื่อประชาธิปไตยไหม ?<br /><br />ทำไมเราคนไทยจึงไม่ช่วยกันให้ความใฝ่ฝันอันดีงามของเด็กๆ เหล่านี้ได้เป็นจริง<br /><br />ดู ภาพใหญ่ที่เป็นอนาคตของชาติเราไว้ ให้แจ่มชัด รักษาอารมณ์ความรู้สึกและความกล้าหาญในการก้าวข้ามกรอบเดิมๆ ให้ดี อีกไม่นานวันเราจะสู่ "ภพใหม่" ของสังคมพลเมืองกันแล้ว<br /><br /><span style="font-weight: bold;"><br /><br />บทความที่เกี่ยวข้อง</span><br /><br />*<a href="http://phatrasamon.blogspot.com/2009/11/chaos-theory_27.html">ทฤษฎีความโกลาหล (Chaos Theory) กับความไร้ระเบียบของสถานการณ์บ้านเมือง</a><span style="font-weight: bold;"><br />* </span><a href="http://pr-howdy.blogspot.com/2010/03/blog-post_17.html">ตำราพิชัยสงครามซุนวู (The Art of War ) </a><br /><a href="http://phatrasamon.blogspot.com/2009/11/chaos-theory_27.html"> </a><br />**********<br /><span class="postlink">โดย ประชาชาติธุรกิจ</span><br /><br /><img src="http://www.artgazine.com/shoutouts/images/bbc/chaiwat.jpg" border="0" /><br />ประวัติผู้เขียน<br /><br /><span style="font-weight: bold;">ชัยวัฒน์ ถิระพันธุ์</span> เป็นชาวนครศรีธรรมราช มาอยู่กรุงเทพฯ ตั้งแต่เด็ก เข้าเรียนหนังสือที่โรงเรียนมัธยมสาธิตประสานมิตร แล้วไปจบการศึกษาที่โรงเรียนเตรียมอุดมศึกษา ไปเรียนต่อที่เยอรมัน เจ้าตัวอยากเรียนปรัชญาและการเมืองแต่พอแม่คัดค้าน “กลัวจะไส้แห้ง” เลยเรียนวิชาบริหารธุรกิจ ขณะที่ทำวิทยานิพนธ์ปริญญาโท ชีวิตได้มาถึงจุด “ทางแพร่ง” ที่สำคัญ<br />จากการได้อ่านหนังสือ สิทธารถะ ของ แฮร์มัน เฮสเส และได้สนทนากับท่านอาจารย์ ปรีดี พนมยงค์ จึงตัดสินใจเลือกเส้นทางชีวิตที่คิดว่าให้ “ความหมาย” ในการดำรงอยู่ ทิ้งการศึกษาในมหาวิทยาลัย มาเป็นนายกสมาคมนักเรียนไทยในสหพันธรัฐเยอรมันปี 2516 ทำให้สามารถจัดงานทางด้านวิชาการและการเมืองมากขึ้น พร้อมกับทำงานเป็นครูสอนภาษาไทยและวิชาการเมืองกับการพัฒนาให้แก่พัฒนากรชาว เยอรมันที่จะทำงานในประเทศไทย<br />ปลายปี 2517 กลับมาเมืองไทยทำงานอยู่ในหนังการเมืองสัปดาห์ ทำงานในขบวนการกรรมกรอยู่หลายปี<br />ปัจจุบัน ทำงานอาสาสมัครให้แก่สถาบันพัฒนาเพื่อชีวิต เป็นผู้อำนวยการ Bangkok Forum เป็นวิทยากรให้แก่สหภาพแรงงาน เกษตรกร นักศึกษาและประชาชนทั่วไป และเป็นล่ามภาษาเยอรมัน<br />11 ปี ที่ใช้ชีวิตอยู่ในเยอรมัน เป็นห้วงยุคทองของขบวนการนักศึกษา “1968” ซึ่งก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างถึงรากถึงโคนทางวัฒนธรรมสังคมและการเมือง ในยุโรปและสหรัฐอเมริกา<br />ความที่เป็น “พลังทวนกระแส” จึงติดตัวมาจนถึงทุกวันนี้.<br />(ที่มา : แนะนำผู้เขียน จากหนังสือ “ทฤษฎีไร้ระเบียบ กับทางแพร่งของสังคมสยาม” ฉบับพิมพ์ครั้งที่ 2, สิงหาคม 2538)<br />ผลงานหนังสือ<br />--ทฤษฎีไร้ระเบียบ (Chaos Theory) กับทางแพร่งของสังคมสยาม<br />--มองอนาคตการเมืองไทยกับทิศทางประชาธิปไตยโลก<br />: บทวิเคราะห์ว่าด้วยประชาสังคมกับการเมืองภาคประชาชน ผ่านวิธีคิดเชิงกระบวนระบบ (System Thinking)<br />--การประชุมอย่างสร้างสรรค์ : ศิลปะแห่งการสร้างพลังเพื่อการเปลี่ยนแปลง<br />ฯลฯ<br />สถานที่ติดต่อ<br />สถาบันการเรียนรู้และพัฒนาประชาสังคม (Civicnet Institute)<br />693 ถ.บำรุงเมือง เขตป้อมปราบฯ กรุงเทพฯ 10100 / โทรศัพท์ (02) 624-7814-5 / โทรสาร (02) 621-7816<br />E-Mail : chaiwatthirapantu@hotmail.com / WebSite : www.thaicivicnet.com<br />-------------<br /><br /><span style="font-weight: bold;">บทความที่เกี่ยวข้อง</span><br /><br />*<a href="http://phatrasamon.blogspot.com/2009/11/chaos-theory_27.html">ทฤษฎีความโกลาหล (Chaos Theory) กับความไร้ระเบียบของสถานการณ์บ้านเมือง</a><br />*<span style="font-weight: bold;"></span><a href="http://pr-howdy.blogspot.com/2010/03/blog-post_17.html">ตำราพิชัยสงครามซุนวู (The Art of War )</a><div class="blogger-post-footer"><img width='1' height='1' src='https://blogger.googleusercontent.com/tracker/1268710428172895676-4568924123909634980?l=phatrsamon.blogspot.com' alt='' /></div>P. Rattanangkunnoreply@blogger.comtag:blogger.com,1999:blog-1268710428172895676.post-43866527600070475662010-11-15T15:47:00.004+07:002011-04-19T05:02:01.583+07:00<span style="font-size:100%;"><span style="font-family:verdana;">โดย พญ.มณฑิรา พรศาลนุวัฒน์</span><br /><span style="font-family:verdana;">www.thaiclinic.com</span><br /><br /><br /></span><div style="text-align: left;font-family:verdana;"> <span style="color: rgb(51, 51, 51);font-size:100%;">Why, such is love's transgression</span><span style="font-size:100%;"><br /></span><span style="color: rgb(51, 51, 51);font-size:100%;"> Griefs of mine own lie heavy in my breast,</span><span style="font-size:100%;"><br /></span><span style="color: rgb(51, 51, 51);font-size:100%;"> Which thou wilt propagate to have it press'd </span><span style="font-size:100%;"><br /></span><span style="color: rgb(51, 51, 51);font-size:100%;"> With more of thine: this love that thou hast shown </span><span style="font-size:100%;"><br /></span><span style="color: rgb(51, 51, 51);font-size:100%;"> Doth add more grief to too much of mine own. </span><span style="font-size:100%;"><br /></span><span style="color: rgb(51, 51, 51);font-size:100%;"> Love is a smoke rais'd with the fume of sighs;</span><span style="font-size:100%;"><br /></span><span style="color: rgb(51, 51, 51);font-size:100%;"> Being purg'd, a fire sparkling in lovers' eyes; </span><span style="font-size:100%;"><br /></span><span style="color: rgb(51, 51, 51);font-size:100%;"> Being vex'd, a sea nourish'd with lovers' tears: </span><span style="font-size:100%;"><br /></span><span style="color: rgb(51, 51, 51);font-size:100%;"> What is it else? a madness most discreet, </span><span style="font-size:100%;"><br /></span><span style="color: rgb(51, 51, 51);font-size:100%;"> A choking gall, and a preserving sweet.</span><span style="font-size:100%;"><br /></span></div><p style="text-align: left;font-family:verdana;"> <span style="color: rgb(128, 128, 128);font-size:100%;">จากบทประพันธ์โรมิโอกับจูเลียต โดย วิลเลี่ยม เชคสเปียร์</span><span style="font-size:100%;"><br /></span></p><p align="center" style="font-family:verdana;"><span style="color: rgb(128, 128, 128);font-size:100%;"> </span> </p><blockquote style="font-family:verdana;"> <p><span style="font-size:100%;">Love...AI...หวอ อ้ายหนี่...ลามูร์...หรือคำว่า "รัก" ในภาษาไทยนั้นเป็นสิ่งที่อยู่คู่โลกเรามาตั้งแต่โบราณกาล ตั้งแต่ยุคที่เป็นต้นกำเนิดของมวลมนุษยชาติ ก็คาดว่าเป็นยุคที่ความรักได้อุบัติขึ้นมาแล้ว </span></p><p><span style="font-size:100%;"><br /></span></p> </blockquote> <div style="color: rgb(0, 0, 0);font-family:verdana;" align="center"> <center> <table border="0" cellpadding="0" cellspacing="0" width="600"> <tbody><tr> <td bg="" width="100%"><span style="font-size:100%;"><b>ต้นกำเนิดของความรัก<br /><br /></b></span></td> </tr> </tbody></table> </center> </div> <div align="center" style="font-family:verdana;"> <center> </center><table border="0" cellpadding="0" cellspacing="0" width="600"> <tbody><tr> <td align="center" valign="top" width="249"> <p align="center"><span style="font-size:100%;"><img src="http://www.thaiclinic.com/images/love.jpg" border="0" height="154" width="154" /></span></p><p align="center"><span style="font-size:100%;"><br /></span></p> </td> <td width="347"> <span style="font-size:100%;"><br /><br /></span></td></tr></tbody></table> </div> <div align="center"> <center><div style="text-align: left;"><span class="Apple-style-span" ><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(51, 51, 51); line-height: 23px; ">เป็นที่สงสัยกันมาช้านานว่า ความรักนั้น เกิดขึ้นได้อย่างไร<br />ชาวกรีกและโรมัน ในสมัยโบราณ ยกย่องให้ Aphrodite หรือวีนัส ในฐานะของเทพีแห่งความงาม และเป็นผู้ให้กำเนิดความรัก โดยมี อีรอส หรือคิวปิด บุตรชายเป็นผู้แผลงศรรักแก่มนุษย์ สัตว์ เทพ แล้วทำให้บุคคลเหล่านั้นรักกัน<br /><br /></span></span></div><div style="text-align: left;"><span class="Apple-style-span" ><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(51, 51, 51); line-height: 23px; ">ชาวอารยัน ในลุ่มแม่น้ำสินธุ ก็มีความเชื่อคล้าย ๆ กันที่ว่า พระลักษมี เป็นเทพีแห่งความงามและความรัก โดยมี กามเทพ พระโอรสเป็นผู้มอบความรักเหล่านั้นแด่มวลมนุษย์<br />ความเชื่อที่คล้ายกันอย่างหนึ่งก็คือ ความรักมักมาคู่กับความงาม ดังนั้น ความรักก็น่าจะเป็นสิ่งที่สวยงาม<br />ไม่มีใครทราบอยู่ดีว่าความรักนั้น แท้จริงแล้วมีที่มาอย่างไร แต่ที่แน่ ๆ มันได้สร้างปัญหาให้กับโลกใบนี้มานานกว่าหมื่นปี</span></span></div><div style="text-align: left;"><span class="Apple-style-span" ><span class="Apple-style-span" style="color: rgb(51, 51, 51); line-height: 23px; "><br /></span></span></div> <br /><table border="0" cellpadding="0" cellspacing="0" width="600" style="color: rgb(0, 0, 0); font-family: verdana; "> <tbody><tr> <td bg="" width="100%"> <p><span style="font-size:100%;"><b>นิยามของความรัก</b></span></p> </td> </tr> </tbody></table> </center> </div> <p style="font-family:verdana;"><span style="font-size:100%;"> มีผู้ให้คำนิยามของความรักไว้หลายอย่าง แต่อาจสรุปอย่างกว้างๆ ได้ว่า ความรักเป็นความรู้สึกพิเศษที่บุคคลมีต่ออีกคนหนึ่ง Lasswell กล่าวว่า ความรักมีหลายแบบ ในช่วงเวลาที่ต่างกัน ในช่วงต้นของการจีบกัน ชายหญิงจะมีความรักแบบ โรแมนติก (Romantic Love), เมื่อเวลาผ่านไป ความรักที่มี เหตุผล (Logical - Sensible Love) ก็จะเกิดขึ้น, และเมื่อใช้ชีวิตอยู่ด้วยกันนานวันเข้า ความรัก ฉันท์เพื่อน ( Lifelong Friendship) ก็จะเกิดขึ้นแทนที่ ในช่วงเริ่มจีบกันใหม่ ๆ ชายหญิงจะอยู่ในภาวะที่เรียกว่า "Idealization" คือ มองอีกฝ่ายหนึ่งเป็นอุดมคติ เห็นแต่คุณสมบัติอัน เลิศเลอ เพอร์เฟค ของคนรักตัวเองโดยไม่เห็นข้อบกพร่องใด ๆ (ไม่มีใครหล่อ รวย เก่ง ดี เท่าคนที่เรารักอีกแล้ว) บางครั้งจะมองเฉพาะสิ่งที่เขาอยากเห็น ไม่ใช่ตัวตนที่แท้จริงของเธอ, ต่างฝ่ายพยายามสร้างภาพลักษณ์ที่ดีขึ้นมาเพื่อให้อีกฝ่ายหนึ่งพอใจ</span></p><p style="font-family:verdana;"><span style="font-size:100%;"> แต่เมื่อเวลาผ่านไป ความตื่นเต้นจะลดลงและความจริงก็จะชัดเจนขึ้น จนอาจทำให้ยอมรับข้อบกพร่องของกันได้ยาก แต่หากความรักได้เติบโตและมีวุฒิภาวะที่มากขึ้น คู่รักก็จะยอมรับข้อบกพร่องของกันได้ เพราะรู้ว่าในโลกนี้ไม่มีใครที่สมบูรณ์แบบ<br /> ในหลายคู่ ความรักแบบโรแมนติกไม่ได้พัฒนาไปเป็นความรักที่ maturity จึงเกิดปัญหาตามมาหลายอย่าง เช่น เกิดความผิดหวังเสียใจที่เขาหัวล้าน พุงพลุ้ย รสนิยมไม่ดี ไม่หล่อ ไม่เท่ อย่างที่คิด จนต้องเลิกรากันไปในที่สุด</span></p><p style="font-family:verdana;"><span style="font-size:100%;"><br /></span></p> <div style="color: rgb(0, 0, 0);font-family:verdana;" align="center"> <center> <table border="0" cellpadding="0" cellspacing="0" width="600"> <tbody><tr> <td bg="" width="100%"> <p><span style="font-size:100%;"><b>แง่มุมต่าง ๆ ของความรัก</b></span></p> </td> </tr> </tbody></table> </center> </div> <p style="font-family:verdana;"><span style="font-size:100%;"><br /> ความรักเป็นความผูกพันทางอารมณ์ (Emotional Attachment) ที่แสดงใน 3 ด้าน คือ ด้านความรู้สึก ความคิด และการกระทำ<br /></span> </p> <ul style="font-family:verdana;"><li><span style="font-size:100%;">ความรู้สึก : รู้สึกรัก ชอบ รู้สึกเป็นสุขที่ได้อยู่ใกล้ ทำให้ใจเต้น มองเห็นโลกเป็นสีชมพู... </span></li><li><span style="font-size:100%;"&